日本一有名な社外取締役とも言える、「島耕作」。相談役を退き就いた塗装会社の社外取として、後継者問題などの課題に立ち向かう。作者の弘兼憲史氏は「社外取は老後でなく現役だ」と話す。島耕作は社外取や企業に企業価値向上に資する覚悟を問うている。

カルロス・ゴーン元会長の逮捕でガバナンス不全が露呈した日産自動車も、19年に指名委員会等設置会社に移行したが経営の混乱が収束したとは言いがたい。多様な社外取締役をそろえるニデックでは不適切会計疑惑が浮上している。社外取締役の監督機能は実効性を高めているのかが問い直されている。

指名委員会等設置会社に移行し、異例の外国人社長であるジョンマーク・ギルソン氏を招へいした三菱ケミカルグループ。ただ同氏は3年で「事実上の解任」にあい、保守本流と言える石油化学部門に詳しい筑本学氏が後任となった。三菱ケミカルから学びとれる指名委員会の教訓とは何か。

ガバナンス改革から10年、日本企業はどこまで進化できたのか。TOPIX上位100社では社外取締役が取締役の過半数を占める企業は5割以上。「形式面では非常に進化してきた」と評価する声もある。一方で、改革の進捗には行き詰まりも見られる。

社外取ブームに乗って集めても、使い方次第では宝の持ち腐れに陥る。常識にとらわれず見いだした人材を、業績向上の案内役にしよう。「監督と執行」の壁を打ち破ってこそ、難局を乗り越えられる。

強い個性とリーダーシップを持つ社長ほど、社外から経営ボードに入れる人材を頼りにする。自身が考え抜いて決めたビジネスの方向性が正しいか、確認するよりどころに据えているからだ。だからこそ、人選の目利きは大きなポイントになる。

作業服からカジュアル衣料などへと業態を広げているワークマン。「ユーザー目線がなさ過ぎる会社」（土屋哲雄専務）という問題意識を抱えていたワークマンに消費者の視点を持ち込んだのは、異例の「ユーチューバー社外取」だった。

監督と執行の壁が薄くなる中で、社外取締役を社長として起用する企業が出てきた。経営の現在地を熟知しているという前提に基づき、トップのバトンを経験豊富な外部人材に渡すものだ。一方で、社内のリーダー育成が不十分だったことを公に認めるという側面もある。

あらゆる分野でAI活用が進む中、ついに、AI社外取締役も登場した。導入したのは金沢市の複合商社、三谷産業。取締役会の活性化や経営に東洋思想を取り込むのが狙いだ。法定の取締役ではなく、助言・提言に特化。あくまで実験だが、単なる知恵袋ならAIでも代替できる可能性を示唆する。

社外取締役の急増で、なり手不足や質担保の難しさなど弊害も表出。売り手市場に売り込みも殺到するがミスマッチの状態が続く。「足りない」とばかり叫んでも仕方ない。問題解決に向けた動きを探る。