ダイキン工業はアジャイルに営業をどう巻き込んだのか

営業にアジャイルをどう理解してもらったのか？ダイキン工業の内製化チームの試み

ダイキン工業では2021年から、有志が集い、アジャイル開発によるソフトウェアの内製化に取り組み始めました。営業部門をステークホルダーとしたスクラムによる開発体制を作り、事業価値を提供するためプロダクトの改善を繰り返してきました。

しかし、本来一つのチームであるはずのスクラムの中で、営業側から開発チームが「社内受託チーム」のように見なされるなど、ズレを感じる場面が生じていたといいます。

ダイキン工業はその状況をどう乗り越え、同じ目線でプロダクトに向き合うアジャイル本来の理念に根ざした取り組みを進めたのでしょうか。

同社でスクラムマスターとして活動し、他チームへのアジャイルコーチングを担当している谷尾虎之介さんと、営業部門に所属しながらプロダクトオーナー見習いとしてアジャイル内製化チームに参加している芦葉舞さんに、「営業チームへの働きかけ」を中心にお話を伺いました。

アジャイル開発で対外的な評価を得てきた

── ダイキン工業におけるアジャイル内製化チームの成り立ちを教えてください。

谷尾　当社のR&Dの研究成果を基に新たなサービスを展開していく際、以前は協力会社に開発を依頼していました。

しかし、市場や現場の課題感にすぐに向き合い、スピーディに課題解決に至れないという課題がありました。そこを解決するには、内製、それもアジャイルで開発していく方がいいのではないかと考え、今の形が出来上がったのです。

── その結果、思った効果は得られたのでしょうか。

谷尾　最初に開発した内製アプリケーションでは、営業側のバックオフィスに要していた工数を削減できた上、それをソリューションとして発展させる形で「2024年度省エネ大賞」を受賞し、社内での我々の存在感を高めました。

また、こうしたアジャイル開発の試みに対し、IT企業ではなく、製造業として唯一「Findy Team+ Award 2023」を受賞しました。小規模なチームでも他社と比べても遜色ないレベルで高い生産性を出せている点を評価していただけたことが強く印象に残っています。

── 現在、アジャイル内製の取り組みは社内に広がっているのでしょうか。

谷尾　会社全体で見れば、まだまだ外部委託でウォーターフォールが中心ですが、徐々にアジャイルでやっていこうという機運を感じています。

当初は「なぜ開発の人件費を持たなければならないのか」といった意見もありました。ですが、社内のコミュニティ活動などを通して開発に関する知見を自社で持つことの重要性をアピールしたり、自分たちが社外で発表する機会を通して対外的な評価を得たりして、内製で開発する意義が浸透し始めています。

調整係になっていてオーナーシップがない……営業チームとの関係性

▲ スクラムはチームだけでは完結しない！営業と共に歩むアジャイルジャーニー

── 開発チームが手応えを感じる一方で、営業チームとの関係性はどうでしたか。当初から全て順調だったでしょうか。

谷尾　開発チームとしては、自分たちのスクラムに一定の満足感を抱いていて、一種のコンフォートゾーンにいましたね。

しかし、もっとアウトカムに向き合い、質を高めていくためには、営業チームとの関係性を変えていく必要があるのではないかと感じ始めてもいました。

というのも、プロダクトオーナーが優先度を決めているように見えて、実態は「営業から言われたからやる」と調整係になっていたのです。「実は僕たちのやっているアジャイル開発は、オーナーシップを持って自律的に動けていないのではないか……」と気付く瞬間が増えてきました。

また、開発チーム側で勝手に“線”を引いてしまい、自分たちで完結できる範囲内で優先度を考えるなど、プロダクトに対してもプロセスに対しても、改善が開発チームの中で閉じてしまっていた部分もありました。

── 確かに……。アジャイルといいつつ、少しいびつな関係のように思えます。

谷尾　こうした問題は本当にワンチームで動けていれば起こりづらいもので、いわば、「社内受託」のような関係だな、と。アジャイルやスクラムの価値基準や考え方に対して自己満足していて、それを営業チームにしっかりと伝える意思や行動がなかったことが一因です。

谷尾さん

芦葉　当時の営業チームから見ると、「開発チームは、ツールを作ってくれそうないくつかある選択肢の一つに過ぎない」という感じでしたね。

私自身は谷尾と同期だったこともあり、開発チームの活躍は知っていましたが、他のメンバーは全くそんなことを知らない状態。「アジャイルやスクラムって、なんとなく聞いたことはあるけれど……」という受け止め方でした。

開発手法が自分たちの作り上げたいものにどう関わってくるかという意識は薄く、「作ってくれるのなら何でもいい」という雰囲気だったんです。

谷尾　そうですよね。営業チームとしては、開発したものを早くお客さまに見せてフィードバックをもらい、サービスに反映させていきたいというマインドは非常に強くあったように感じます。

だからこそ、しっかりアジャイルを理解してもらえれば大きな成果につながる期待があった反面、アジャイルなマインドをしっかり伝えないまま進めてしまうと、「ゾンビスクラム（機能していないスクラム）」になってしまう。

「『顧客が本当に求めているもの』からズレている、大量のゴミを高速に作るだけになりかねないな」という危機感を抱いたことを覚えています。

営業チーム内に広がったアジャイルの理解

── そうした状態をどのように打開していったのでしょうか。

谷尾　一つは社内コミュニティ活動です。この活動は、テストや品質、アーキテクチャなど、システム開発全般に関する自分たちの知見や考え方を社内に広めていくことが大事なのではと考え、スモールスタートで始めました。

最初は「ダイキン情報技術大学（DICT）」の卒業生も含めて100人ほどから始まり、地道に声かけを行うことで徐々に人が増えていきました。このコミュニティを通して、社「外」だけでなく、社「内」にも僕たちの活動が広まっていったのかなと思います。

── そのDICTの卒業生であることが、芦葉さんの参加や谷尾さんとの連携に影響しているのですね。

芦葉　はい。DICTは、新卒が2年間ITやDXについて学ぶダイキン独自の制度で、卒業生はITリテラシーを持って各部門に配属されます。学んだ内容以上に大きいのが同期のつながりです。横と縦の両方で仲間意識が強く、部門を超えた相談のハードルがとても低いんです。

そもそも、私は同期の間で谷尾らの取り組みについてしばしば話を聞いていたので、それを営業チームに紹介したことが今につながっています。

社内コミュニティ活動についても、「良さそうなことをやっているな」というのと同時に、自分があまり開発に関する知識を持てていないモヤモヤ感もあり、せめてキャッチアップしたいなと考えて当初から参加していました。

営業チームで業務をしながらこうした自己研さんに時間を割くのはなかなか難しいのですが、「ITのことはよく分からないから教えてほしい」という当時の課長に、コミュニティで勉強した内容を1on1の際に共有したこともあり、ポジティブに捉えてもらっていました。

谷尾　芦葉の他にも、拠点や部署の垣根を超える例として、過去に開催した大阪での社内イベントにも東京から来てくれたことのある営業の若手メンバーが「もっと開発のことを知りたい」と参加し、今では運営メンバーにまで入っています。

── そんなふうに、開発部門からではなく営業チームの内部に知見を持つメンバーが増えたことで何か効果はありましたか。

谷尾　前例とは異なる革新的なやり方に変えていこうとする際、僕たち開発側からの発信だけでは、どこか他人事感を抱かれてしまう部分があります。

そこに、社内コミュニティに参加してくれる営業メンバーが出てきたことで、「アジャイルや内製の考え方を理解して進めていくと、もっといいチームになれるんじゃないか」ということがじわじわと伝わっていきました。気付いたら「開発も営業も同じことを考え、同じ方向に向かっている」と感じる機会が増えていましたね。

芦葉　やはり、違うチームの人から言われるのと、同じチームの人から言われるのとでは、受け取り方は違ったのかなと思います。

営業チームというのは、一般にはITやテクノロジーと関わりが薄く、「それは自分の領域ではない」という先入観がありますから、内部からこうした情報が出てくると影響は大きかったのかもしれません。特に若手は、「こういう考え方がアジャイルなんだ！」と興味を持ち、理解しようとしてくれる人が多い印象です。

芦葉さん

── 芦葉さん自身はどのような取り組みをされたのですか。

芦葉　谷尾たちは普段から「自分たちの存在をもっと社内で広げていきたい、そしてアウトカムを高めたい」と言っています。

自分も、せっかくプロダクトオーナー見習いとしてスクラムチームの一員に加わっており、営業チームにいるのだから何かやらなくてはと考え、自分の目標設定のアクションプランに「アジャイル」や「スクラム」といった言葉を明示的に入れ、課長に示すようにしました。さらに上の部長クラスに報告するタイミングでも、そういったワードを意識的に入れ込むようにしています。

谷尾　そんな地道なことをしていたんですね、初めて聞きました（笑）。

他社との交流会、カンファレンス同行――営業チームを巻き込む取り組み

▲ スクラムはチームだけでは完結しない！営業と共に歩むアジャイルジャーニー

── 社内コミュニティで風穴を開けて、さらに関係性を改善するため、営業チームを巻き込むユニークな施策を実施されたそうですね。そもそも、これらの一連の施策にはどのような目的や狙いがあったのでしょうか。

谷尾　とにかく「自分たちの活動を知ってほしい」という理由が大きかったです。僕たちは以前からカンファレンスなどで社外発表を行ってきたのですが、そうした活動が社内の関係者に伝わっていないのはとてももったいないな、と感じていました。

そのために他社の事例を知ることができる場を活用しました。課長クラスに根本的なマインドを知ってもらえれば、活動がやりやすくなると考えて参加してもらいました。

── 谷尾さんたちは「知ってほしい」という思いだったわけですが、芦葉さんは営業チームの一員として、開発側からの働きかけ（他社交流や研修への誘い）は、率直にどのように感じていましたか。

芦葉　開発チームがドメイン側を理解しようという意識がある一方で、正直なところ、ドメイン側も開発チームを理解しようとはなりにくいのが実情です。

そこに対して、諦めずに谷尾らが「一緒に参加しましょう」と声をかけてくれたのはいいきっかけになりました。当社に限らず普段の業務で忙しい中、こうした場への参加を営業に勧めるのは遠慮してしまうところもあると思うのですが、やはり思い切って参加してもらうのが大事だと思います。

課長も「ITをうまく業務に使っていかなければならない」という課題を感じながらもなかなか動けていないことを気にしていたため、いいタイミングだったようです。

── 特に効果につながったと感じている施策はどれでしょうか。

谷尾　一番大きかったのは東京ガスさんとの交流会です。まさに僕たちが直面していた「ビジネスをどのように巻き込んでいったのか」について、ディープな話をしていただき、多くの気づきを得ました。

営業の方々が、「プロダクトを進める上で、ここはどうしているんですか」「実際のところ、ここはうまくいかないのでは？」と積極的に質疑していて、とても価値ある場になったと思っています。

東京ガスさんにしろ僕たちにしろ、一般にJTCと呼ばれるような大きな企業の中で、アジリティを出していくためにトライし、変わろうとする意思を持って推進する若手のメンバーがいることを知ってもらえました。

── 営業チームの課長は東京ガスさんとの交流で、具体的にどのような「気づき」や「変化」があったように見えましたか。

芦葉　課長個人が具体的にどう変わったかまでは分かりません。それよりも重要なのは、課長クラスが悩みを相談できる場として機能したこと、そして、管理職が外の世界を見る機会を作ることの重要性を再確認できたこと。この2点に大きな価値があったと考えています。

── そのほかの「カンファレンス同行」や「ワークショップ参加」は、それぞれどのような層に、どんな効果を狙ったものだったのでしょうか。

谷尾　カンファレンス同行は、営業の若手メンバーに自分たちのアジャイルの活動が対外的に関心を持たれていることを知ってもらい、刺激ややる気につなげたかったからです。ワークショップは、若手と課長に「アジャイルとは何か」を体験してもらう狙いでした。

芦葉　ワークショップには他の会社から席次がかなり上の方も参加されていたのには、課長も驚いていたようでした。

営業メンバーから飛び出した「このプロダクトゴール、何なんですか？」

── アジャイルを理解してもらうための取り組みが、実際に結実した瞬間があったそうですね。

谷尾　はい。スプリントレビューで、プロダクトオーナーと、営業課長、そして営業のシニアのメンバーが今後の方向性について議論していたことがありました。

話が行き詰まりかけていたタイミングで、営業の若手メンバーが、「今のプロダクトゴール、何なんですか？ここに投資しないといけないんですか？」と発言したんです。

その場にいたみんながハッとしていました。互いに顔を見合わせて、「そうだよね」と頷き合った人もいて。

── 谷尾さんはどのように受け止めましたか。

谷尾　僕は強く感動しましたね。議論が「どの機能を作るか」で止まっていたのを、営業の彼が「何のために作るか」という本質に立ち返らせてくれた。その場であらためてゴールや達成したい価値を見つめ直すことができたんです。

アジャイルの実践経験がなければなかなか言えないですし、開発チームに「要求を伝える・指示する」だけの立場ではなく、チームの一員としてプロダクトの成功にコミットしているからこそ出た発言でした。ほんの小さな一言だったかもしれませんが、関係性が変わったことを象徴する大きな変化だったと思います。

谷尾さん

── その発言をした若手は、どんな方だったのでしょう？

谷尾　芦葉の後輩で、まさに、ワークショップに参加したり、カンファレンスにも一緒に足を運んでくれていた社員です。僕たちの「なぜアジャイルを知ってほしいのか」という思いが、しっかり伝わったんだなと実感しました。

芦葉　開発チームがいろいろと連れ回して、アジャイルへの理解を深められたのも発言につながった一つの要因ですが、そこに至るまでに営業チームと開発チームの関係性が良くなっていて、若手でも気が引けたりせず、遠慮なく疑問を投げかけられる雰囲気になっていたのも大きかったのです。

その発言の前にも、立場に関係なくストレートに意見をぶつける雰囲気がありました。

── その後も、ミーティングでは積極的に発言が出ているのでしょうか。

谷尾　そうですね。「もっとバリューを考えていこう」という視点での発言が、他の営業メンバーからも出るようになりました。その発言した本人は、アジャイルの考え方がしっかり分かってきていて、今はプロダクトオーナーとして芦葉のチームで働いています。あの会議の後すぐに「いい行動だったね」と伝えたところ、とても喜んでもらえて、その後も継続的にいい発信をしてもらっています。

── 以前はあった「社内受託」のような関係は解消された？

芦葉　そうですね。私の目から見ても、ドメイン側の意見に対し、アジャイル内製化チームがしっかり言うべきことは言える関係性になっていると思います。

谷尾　ほかの営業のメンバーと仲が良かった芦葉が開発チームに来てくれたことも大きかったですね。だからこそ、僕たちもその中に入り込みやすかった。

他の組織でも、営業から開発側に行くこともあれば、開発から営業側にいくこともあるかもしれません。ですが、少なくとも、どちらかがどちらかに入り込み、一緒に進めていくことで、チームとして相乗効果を生み出しやすいのかなと思います。

芦葉　同感です。私自身、その相乗効果が生まれるきっかけを体験しました。自分が営業に所属しながらも、ほぼフルの工数をスクラムチームの一員として活動するようになったことが、きっかけだったと思っています。

今はさらに、同じく営業に配属されたDICTの後輩も、同じようにプロダクトオーナーとして巻き込めていますが、こうした柔軟な人事について、役員クラスの方が理解し、籍を移さずやらせてもらったことも大きかったなと思います。

部門の壁を壊した先に。アジャイルな組織が目指す「次の姿」

── この先に向けて、どのような課題を感じていますか。

谷尾　アジャイル内製化チームでは、営業と開発、半々でメンバーを構成して一つのプロダクトを開発していますが、それぞれの「重視する点」が異なります。

営業側は、「予算や売上達成」といった今の数字を強く意識しています。一方で、開発側は「本当に価値あるものを作るための調査・探索」という、将来的な投資や部門横断での取り組みも求められています。この「短期的な成果」と「長期的な価値」のバランスをどう取るかが、営業と開発の混成チームにおける課題になりうると認識しています。

長い目で見たとき、この二つが衝突する可能性もあると思っています。営業のニーズに合わせて迅速に検証し、フィードバックを得たくても、そのタイミングで動けないこともあるかもしれません。

なので最終的なゴールとして、開発ではなく営業側に独立した開発チームを作っていけないかと考え、提案し始めています。

芦葉　自分も同じ課題を感じています。営業としては、やはり数字が求められます。今までのところ、アジャイルで一緒に内製で進めたからこそ、すれ違いもなく、いい感じに開発できているという感覚はあるのですが、加えて、数字的な成果も示していけるようにしたいと考えています。

このような新たなシステムを作って終わりではなく、運用により得られたフィードバックを生かし、継続的に価値を出し続けることが評価されるようにしていきたいです。

── 職種が異なるチーム構成ですし、評価面での整備も課題になってきますね。現場発の取り組みに対し、経営層やマネジメント層はどう評価していますか。

谷尾　最近になって少しずつ、内製やプロダクトの価値に対する認知度が高まり、風向きが変わってきたなと感じる場面が増えています。人材の配置や、研鑽のための時間を設けるといった部分で協力的に動いていただいています。

芦葉　私にアジャイル内製化チームに加わるきっかけをくれた役員クラスの上司も「いい取り組みをした」と思ってくれているようです。

今の私のような形をロールモデルにしていきたいという話をしていたと課長からも聞いており、こうした取り組みを展開させていきたいという思いがマネジメント層にもあるのかなと感じています。

── 最後に、ご自身のキャリア、そしてダイキン工業という会社をどのように発展させていきたいか、将来的なビジョンを伺えないでしょうか。

谷尾　最初にお話したように、会社全体で見ると、内製でプロダクトを開発するというのはまだまだ少数派なんです。そうした選択肢が取りたくても取れない事業部やプロダクトが存在しているとも感じます。

そうしたところに対し、今回のモデルを展開できないかと考えています。コミュニティ活動を通して醸成した横のつながりを通して、会社全体で内製に対するハードルを下げていけるよう、まずはもっとアピールできるような成果を出していきたいと思います。

芦葉　今は基本的に営業チームは東京、開発チームは大阪と拠点が分かれていますが、もっと東京側の開発メンバーを強化し、ドメイン側のより近くに開発メンバーがいる良さを広げていければと思います。

こうした活動を通して、「営業だけれど、エンジニアもやってみたい」というキャリアの選択肢を広げられる環境も作っていきたいです。

芦葉さん

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取材・構成：高橋睦美
編集・制作：はてな編集部