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ブラックフライデー
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Executive Summary ファクトベースコンサルの終焉：賢さのコモディティ化Gemini 3 Pro と NotebookLM のアウトプットは、戦略コンサルティングに10年ほど身を置いた私には『衝撃』だった。将棋の名人がAIに敗れた時の、プロ棋士の心境かもしれない。賢さのコモディティ化が決定的になった ファクトベースは徹底的なリサーチと構造化や分析が価値の源泉Gemini 3 Pro と NotebookLMが思考とファクトベースを民主化新たな時代の幕開け：パランティアモデルの台頭常にコンサルモデルは進化してきた。ファクトベースの終焉は、コンサルの終焉ではなく、新たなモデルの始まり。代表するのがソフトウェアの高速稼働で、現場に埋め込み、Time-to-Valueを実現するパランティアモデル 価値創出のメカニズムは「高速実装」と「現場への埋め込み」本質的な違いは爆発的なスピード「
0. 事業責任者の位置付け事業責任者は、事業開発の次のステップであり、事業経営者としての地力を磨く最良の場。これから目指すヒト、いま挑戦してるヒトに向けた実践編 事業開発（BizDev）はこちら → BizDevキャリアへの10の質問 事業経営者(CXO)へのステップ1. 事業責任者の使命は？事業に最も大事な北極星を掲げて、そこへの道のりを描き切り、襲い掛かる逆境に立ち向かい、必ず到達する使命を背負うことが事業責任者の心構え 事業責任者のミッションよい北極星とは 事業価値へ直結する 達成したら、事業価値が高まると確信できる目標 ブレない道標になる 道のりに迷ったとき、間違った時に、立ち返る原点 ワクワク感がある 手堅くもなく、遠い夢でもない、野望に感じる距離感 北極星チェックリスト2. 事業責任者の役割は？役割は A. 目標設定、Ｂ. 事業計画、C. 実行マネジメントの３つ。 事業責任者の
High Growth Managementとは？目指すべき北極星から逆算される、いまの延長線上にない、みえてない領域に挑戦して、非連続な事業成長を実現する経営手法 High Growth Management事例 : ラクスル ネット印刷事業ラクスルのネット印刷事業が国内No.1という北極星を目指し、2015年からの8年間で売上高26億→273億の10X成長を実現してきた事例を基に考えたい ラクスル ネット印刷事業 売上高推移Three Key Management Factors:High Growth Managementは、教科書的なGeneral Managementとは、投資・事業・人財のマネジメント観点で大きく異なる。混ぜるな危険！ Three Key Management Factors1. "Portfolio" Management稼ぐ・伸ばす・広げる事業を重ねて、非連
BizDevキャリアの『プロ経営者(CxO)への登竜門』としての関心の高まりを感じるが、まだ選択する人は多くない。採用面談でよく質問される１０の質問形式で、BizDevへの解像度を高めてほしい 1. BizDevのミッションって？ BizDevのミッションは、"非連続"な事業価値を創ること。連続の事業を上手に運営して、売上・利益を管理するのはGeneral Managerの仕事。 BizDevは、事業開発に注力して、"非連続"な挑戦にコミット 2. BizDevの役割って？ BizDevの大事な役割は「課題設定」。顧客や事業への解像度を高めて、課題を考え抜き、創る・伸ばす・磨くなど多岐にわたる打ち手で価値を高める BizDevは総合格闘家 最初から「総合格闘家」っていう人はあまりいません。キックボクシングや柔道、空手など、自分の強み、バックグラウンドがある。理想とするBizDevは、自分の
メッセージ ～概要～ ・計数は計器盤。君は操縦士。航路は乱気流 ・プラットフォーム計数≒顧客計数 ・「測られる」恐怖心の克服が一丁目一番地 ～実践～ ・計数デザイン ・アセスメント ・計数三か条(＋落とし穴！) ～その先～ ・「戦略」とつなぎ合わせる ・「組織」とつなぎ合わせる～概要～ 計数マネジメントとは？ 計数は計器盤。君は操縦士。航路は乱気流。勘と経験に頼らず、目的地を最速で目指すのが計数マネジメント 計数： 飛行機のコックピットにある計器盤 計数マネジメント： パイロットが計器盤の数字をみて操縦するように、 経営者が計数から会社の実態を読み取り舵を取ること （稲盛会計学 7つの基本原則) プラットフォーム計数≒顧客計数プラットフォームは顧客を積みあげる成長モデル。財務会計では扱えない、顧客計数の舵取りが生命線 概要はここまで。実践の前に、ちょっとだけ心構え 敵は「恐怖心」 世の中に
小さな独占 START SMALL & MONOPOLIZE Peter Thiel プラットフォームの "PMF" は「小さな独り勝ち市場を築く」こと. 表紙のeBayのPez、Amazonの書籍、Facebookのハーバードの学生、Uberはボストンの小学生、Airbnbの民主党全国大会は有名な話 小さな独占とは、いま参入できる市場で、コアクラスターから、圧倒的に支持されている状態. 巨大なTAM！魅力的なSAM！はピッチまで。"PMF" は今日、いま、ここにあるSOM*に向き合う * SOM(Serviceable Obtainable Market) コアクラスター(N=1,000) Acquiring the First Thousand Customers HBS case(Uber, Airbnb, and Etsy) SaaSはコアカスタマー(N=1～10)でPMFできる.
市場選定がすべて！？とよく言われるが、なぜだろうか？ 内田和成さんが提唱した「異業種競争」がひとつの答えになる 異業種競争の時代 これまでの「勝手知ったる世界で、気心の知れたもの同士が戦う同一業界の同質競争」から、「何を考えているのか分からないあるいは自分たちとは異なるビジネスモデルを持つ企業との、競争のルールが異なる異質の戦い」へ突入せざるを得なくなっている。 もちろん、守る側に厳しい戦いではあるが、攻める側も必ずしも成功が約束されているわけではないので、新興企業で退場を余儀なくされる企業も多いし、業界が荒らされるだけで終わるケースも多い。 異業種格闘技とは ・ 異なる事業構造を持つ企業が ・異なるルールで ・同じ顧客ないし市場を 奪い合う競争である 出典: 異業種競争戦略 異業種競争は 市場選定 と ビジネスモデル選定 が勝負の分かれ目といっても過言ではない。一方で、大御所の市場分析
著書『エクセレント・カンパニー』でトム・ピーターズは、革新的で卓越した企業の特質を分析した。今回は、高校時代から好きな彼に習い、プラットフォームの"エクセレンス" を紐解く "エクセレント・プラットフォーム"とは私の答えはシンプルで 成長を続けながら 経済性が高まる仕組みを合わせ持つ プラットフォーム 現実に起こる『規模の"不"経済』成長すれば「規模の経済」で効率が高まるのは神話であり、急成長のどこかで「規模の"不"経済」が起きるのが現実 Unit Cost: "不"経済 出典: Platform vs. Linear: Business Models エクセレンスカーブ(Ｅカーブ)「規模の"不"経済」に対抗する仕組みを構築して、エクセレンスカーブ(Ｅカーブ)を実現したい Unit Cost: エクセレンスカーブ Ｅカーブを実現する３つのＥＸ経済性の指標であるユニットエコノミクスを改善する
囃されたり、批判されたり、終焉といわれたり。進化し続けるビジネスモデルとしての "PLATFORM" に向き合う ◆◆◆ "PLATFORM" Is Eating The World世界は "PLATFORM" が時価総額トップ５をほぼ独占 時価総額ランキング（世界） 日本は "TECH" すらランク外。世界から15年の出遅れ 時価総額ランキング（日本） マーク・アンドリーセンが2011年に「Software Is Eating The World」を宣言 そして、アレックス・モザドが2018年に"PLATFORM"にアップデート ◆◆◆ What Is "PLATFORM", What Is NOT... 広義な意味を持つ "PLATFORM" をビジネスモデルとして定義したい PLATFORM カスタマーとプロデューサーを滑らかに繋ぐ仕組み 話題の会社は "PLATFORM" ビジネス
ラクスル入社後、丸４年。幸運にも、事業(≒売上総利益)の 10x成長 と共に歩めた。 今回は、ちょっと箸休めに、これまで周りでみてきた景色を振り返り、売上総利益の 10x成長 の分岐点に向き合ってみる テーマ事業編（★今回） ・マーケティング、プロダクト、採用、他 コーポレート編 ・目標設計、組織設計、事業管理、他 よくみた景色 「売上が足りない！伸びない！」どうにかせねば！ 例１：「WEBマーケを強化！」 例２：「販促キャンペーン！」 例３：「大型案件の獲得だ！」コミットした数字を達成するのは強い事業の必要条件。ただ、カテゴリ検索数の陣取り、大型案件の営業コンペ、同質化したキャンペーン合戦、いずれの先にも 10x成長 はない(SBGを除く) 理由はカンタンで、競合がいて、競争があるから。短期的に勝っても、次は、より高い価格での入札、より低い価格でのコンペ、より大規模なキャンペーンを競合が
Executive Summary i. "経済性"は、スタートアップの生死の境界線 ii. 「ドライバー」→「経済性」→「スケール」の順 iii. eコマースの"経済性"物差し＝Unit Economics ⅳ. 実践: Unit Economics改善の３つの「落とし穴」 1. えっ、維持にもお金かかるじゃん！ 2. むむ、顧客コホートで100倍違う… 3. あれ、改善したのに…また悪化？i. “経済性”はスタートアップ生死の境界線Paul Graham(Y Com) のファーストクエスチョン If the company is default alive, we can talk about ambitious new things they could do. If it's default dead, we probably need to talk about how t
その事業は伸び続ける？止まる？事業の「伸び続ける」と「止まる」の境界線に向き合う 伸びる"成長モデル"とは？創業３年、広告宣伝費を同額投下、急成長したA社、B社、C社の３社でいざ検証！ 数字は嘘をつかない！「伸び続ける」のはＣ社！ それ、本当ですか？一本線を引いてみる売上高の新規顧客とリピート顧客の境界に一本線を引いて、"成長モデル"とその"判断指標"を定義 成長モデル 1.フローモデル : リピート顧客が離脱 2.ストックモデル : リピート顧客が残る 3. 複利モデル : リピート顧客が残り、より買う 判断指標 ARR: Annual Recurring Revenue = 当年リピート売上高 ÷ 前年売上高 ROAS:Return On Advertising Spend = 当年新規売上高 ÷ 当年広告宣伝費３つの"成長モデル"1. フローモデ
"生産性" は日本人の勝算 GDP(国内総生産) = １人あたり生産性 ✖ 就業者数 アトキンソン氏の「日本人の勝算」で語られる日本の人口減少×高齢化というパラダイムシフトを受け入れるなら、"生産性" を高めるしかＧＤＰを高める手段はない。 ということで、初ノートで"生産性" に向き合う！ まずはクラシックな定義を学ぶ 生産性（Productivity） ＝ 成果（OUTPUT）/ 投入資源（INPUT） 生産性は「投入した資源」に対する、「成果」の割合が大きいほど高い。その生産性は、大きく2種類に分類できる。 資本生産性 (Capital Productivity) 資本（設備）1単位に対してどれだけ価値が産めたか 労働生産性 (Labor Productivity) 労働（時間）1単位に対してどれだけ価値を産めたか さらに、労働生産性は大きく2種類に分類できる。 物的労働生産性 成果
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