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はてなキーワード: レイオフとは
LINEオープンチャット「はてなブックマーカー」の１週間分の要約を、さらにAIを使用し、試験的にまとめまています。
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「現実と趣味」「効率と癒し」「懐古とアップデート」が絶妙に交錯する内容だった。
全体として、忙しく不安な日常の中で、食・音楽・雑談を通じて小さな共感と笑いを交わす、
https://anond.hatelabo.jp/20240722084249
妻と喧嘩したので、誰が悪いのか見てほしい。
まず前提として、俺が何度も短期転職を繰り返してきたことに妻は不満を持っている。1年で2社経験することになったが、外部要因によるレイオフや就業規範が合わなかったりといった事情が多く、自分としては努力不足のつもりはない。
ただし、片付けが下手だったり、朝起きられなかったりする生活習慣についても妻は不満を抱いている。
昨日、仕事のことをめぐって喧嘩になり、その後に俺が「これから頑張る」と話して、もうその件は終わったはずだった。ところが寝る直前に「明日早起きして資格の勉強をしよう」と言ったところ、妻から「自分との約束も守れないのに、そんな人が起きられると思わない」と言われた。
俺はそれを罵倒だと感じ、怒った。すると妻は「だってそうじゃん、図星だから効いてるんじゃないの」と返してきて、大喧嘩に発展した。最終的に妻が謝ってくれたが、モヤモヤが晴れず、今日も仕事を休んでしまった。
どう思うか教えてほしい。
外部から改修のプロフェッショナルを雇い、既存チームの癌細胞共には退職金を握らせてレイオフ。
癌細胞共が残した時限爆弾を解体させられるだけの人員を新規追加投入して徹底的にシステムを生まれ変わらせる。
んでもってユーザーが「すげぇ！読み込みが半分以下になった！今までNowLoadingが走ってた時間なんだったんだよ！」と叫ぶ。
それをしない理由は「大規模回収するコスト＞見込まれる収益」って図式になってるから。
「まさかそんな事するわけないだろう」だろう系の人が多いからね
「路頭に迷ったからなんだというのだ」と開き直ってしまうから怖い
今話題になっているCEOがレイオフについて語っているnoteを読んだ。
まず、ポエムが長すぎる。
冒頭から最後まで、語感のいい言葉が並んでるけど、中身はほとんどない。
抽象的なメッセージで構造の変化を語り、感情的に“覚悟”を語っているけど、論理がついてこない。
読んでいてずっと感じたのは、「これは社員に向けたものじゃなく、自分を守るための文章だな」ということ。
どこまでも自分の正当性を言葉で積み上げて、悲劇の主人公のように振る舞っているけど、当事者に向けた配慮も説明も決定的に足りない。
CEOはこれを“経営がダメなときに仕方なくやるものじゃない”と語ってる。
“構造的な変化に対応するため”の手段として、誇らしく使っている。
海外でのレイオフには、それ相応の手当・支援・説明責任がセットである。
「未来のためだから」だけを理由に、人を切るのはただの無責任でしかない。
しかも日本語圏で“レイオフ”は“クビ”の意味でしか伝わらない。
言葉を美化して、やってることの重さを軽く見せてるようにしか見えない。
さらに、“AIで代替できる人材だった”としか受け取れない説明。
これは本当にまずい。
「この会社を辞めた人は、AIで置き換えられるスキルしかなかったらしい」
本人たちのキャリアに深刻な影響を与えるし、同時に「この会社で働いても、簡単にラベリングされて終わる」と思わせる。
人を切ったうえに、レピュテーションまで下げてる。
悪手にもほどがある。
しかもnoteの中で繰り返されるのは「投資家が〜」「AIが〜」「社会構造が〜」。
外部要因のオンパレード。
責任を“構造”に逃して、自分たちの判断についての説明はぼんやり。
このnoteで一番守られているのは、辞めていった人たちでも、残された社員でもない。
その判断に至った理由と責任を、もっと具体的に語るべきだし、“クビ”という結論に至ったのは経営者の責任でしかない。
そして極めつけは、「黒字」だということ。
利益は出ている。でも人は切る。
配置転換、再教育、社内副業、他社出向──やれることは本当に全部やったのか？
そういった努力の欠片も見えないまま、「切るのが正解でした」だけが残る。
社外の信用だ。
そう思われたら、採用なんて成立しない。
人を切って、信頼も削って、外にも火種を撒いた。
noteという形で出したこと自体が、最大の悪手だった気すらする。
結果、会社も、辞めた人も、残った人も、これから関わるはずだった人も。
誰も幸せになっていない。
これ
https://posfie.com/@taimport/p/4yuqBNv
詳細なファクトチェック
✅ セクション174とは？
• 2017年の**Tax Cuts and Jobs Act（TCJA）**に含まれた規定。
• それまで**研究開発費（例：エンジニア給与）**は即時経費（その年に全額控除）できたが、2022年からは5年間（米国外は15年間）で償却しないといけなくなった。
✅ 企業にとっての影響
• エンジニア給与などのR&D費をその年に経費処理できないため、課税所得が増加。
• 多くのテック企業が、これにより数億ドル単位の追加税負担を公表（例：Lyft、Amazon、Snapなど）。
• 海外のR&Dは15年償却とさらに長いため、一見不利に見えるが：
• 海外エンジニアの人件費が安いため、結果的にコスト削減につながる。
• 米国内の高額エンジニア給与を避けたいという動機は強まる。
❌ 「50万人レイオフの主因」か？
せやろね
アメリカの2017年成立のTCJAにおいて、§174は大幅に見直され、ソフトウェアエンジニアや開発関連の人件費が即時控除から「資本化・5年間償却」へ変更された。
もともと§174は、企業が研究開発費（R&D費用）を支払い年度に即時控除できる制度
この§174の償却方法を変更し2022年以降の国内R&D支出（例：エンジニア給与）は、5年で償却することを義務づけた
例えば、売り上げの100%をエンジニアの給与としていた場合、これまで即時控除されていたため会社の利益は0で税金がかからなかったが
修正後は 20％しか控除されず手元に1ドルも残っていないのにも関わらず売り上げの80%分にたいして法人税を払う必要が発生する。
2022年度以降の申告で大きな影響が出ており、スタートアップや技術系中小企業では課税所得が増えるケースが多く、結果として税負担が大幅に増加して採用の縮小やレイオフが広がっていっている
・ただし、買収元企業の人事DBには永遠に買収された会社の出身であるデータは保存され、大規模レイオフ時に容易にヘッドカウント削減要員として選別されやすいので注意
自分自身はアクセンチュアではない外資ITにいて買収する側の企業の社員として、買収される側の社員の動向をある程度知っている。
アクセンチュア独特の企業文化もあるかもしれないが、一般的に買収された会社に所属している社員に起こることを列挙してみる。
あくまで私が想像する一般的なケースであって、アクセンチュアは例外的に超絶優れた組織でこの例に当てはまらない可能性もあるのでそこはご了承ください。
・よく言われる「管理職はリストラする部下を選別する側だから出世しないと将来詰む」は外資系企業に限っては嘘
・外資系企業による買収の場合、最初に管理職以上の役職は徹底して削減されます
・外資でも大企業であれば労働組合を結成してる会社は多い。だが管理職は組合員では無いのでこういう買収時に会社は気軽に解雇できる弱い立場。
・数カ月出世が遅れてたら助かったかもしれないのに非組合員になったことで雇用が一気に保護されなくなる
・あまり聞いたことはないが組合から外すために敢えて昇進させて非組合員にする手法も有ってもおかしくない
・買収元企業の部長会とかに買収先企業の部長が対等な部長ヅラして参加することを買収元の企業の部長陣はとても嫌がる。
・買収されちゃった企業の部長とか役員でプライド高そうでめんどくさそうな奴は基本切られます。プライド維持したままだと役職があっても買収元企業の役職持ち社員と同じ立場には基本なれません。
・ただ、まれにバケモノじみたコミュ力の管理職(営業にまれによくいるタイプ)が買収元会社の役職者と仲良くなって普通に管理職の立場のまま買収元企業内で出世を続けるケースは数件目撃している。
・残れる管理職は基本的に利益率がとても高いプロジェクトを直接管理している社員で、いなくなるとその利益率が高いプロジェクトが回らなくなる！とアピールできる人
・管理職未満の従業員については、年齢が低めで給与も低いことがポジティブに働き、意外と買収してしばらくは首を切られることは無い
・ただし、買収元企業の人事DBには永遠に買収された会社の出身であるデータは保存され、大規模レイオフ時に容易にヘッドカウント削減要員として選別されやすいので注意
・ちなみに自分が買収された企業出身であることは買収元の社員の人は大体知っている
・最初は部署＝会社みたいな感じで残るが、これは単に買収された会社の管理職以上の社員のだれを残すか、今後どういう風に組織を変えていくか検討が終わるまでの暫定部署だと思ったほうが良い
・最終的には様々な混乱の後に買収元企業の部署に適当に振り分けられていく
・いきなり買収された会社の社員が買収元企業の既存部署に振り分けられて再配置されるケースは実は珍しい。
・大体は組織統合の在り方を検討するため、最初は会社組織が部署として残るケースが多いが、ゆめみの場合はSong本部？とか言う部署にいきなり所属することになるということで私の経験上はこのようなケースはあまり記憶にない。もしかしたらSong本部の下に「ゆめみ部」とか「Design ＆ Development部」みたいな感じで会社の体系は残るのかもしれない
・ただ、もし買収に伴って短期的にレイオフするなら買収前にレイオフするのが一般的なので、一旦所属がSong本部になるなら数か月以内に改めてレイオフする可能性は高くないとは思う。
・ただし上にも書いたように長期的なレイオフ対象にはなりやすい。一件見た目でゆめみ出身であることが他のアクセンチュアの同僚にバレてないように見えて、人事DBには出身企業がしっかり保存されている。
・なのでグローバルのレイオフが走って日本も社員を1000人ヘッドカウント減らせ！となったときに残念ながら優先して切られる可能性はかなり高い
・外資系企業の場合、買収は日常茶飯事なので、買収前の企業で同僚だった人同士でグループが分かれることが多い
・なので買収されて同じ会社になったのに、出身会社が違うと同じ会社の同僚でも仲良くなることがなかなか難しい
・特に買収元企業の新卒社員からは非正規社員みたいな目で扱われ、飲み会や遊びも誘われない可能性が高い
・外資系企業の新卒は「プロパー」という言葉を新卒社員にのみ適用しがち。中途入社社員は本来なら正規雇用の正社員なのでプロパーのはずだが、新卒で入社した社員からするとあまりプロパーと呼びたがらない傾向が存在しがち。
・ありません
・よく買収先の技術力を我が社で取り入れて生かしていきたい、というカッコイイ言葉で飾られがちだが、外資系とはいえ日本人だらけの大企業の上級管理職に細かい技術的な詳細など分かりません。
・なので辻褄が合うよう下級管理職になんとかシナジー出せた体を演出しろ！と暗黙の号令がかかります。
・シナジーが上手くいったように見えるストーリーのパワポを作成する仕事が生まれますが、実際にシナジーをどう出そうか検討されることははっきり言って90%ありません。
・買収によって確実に得られるのは取引先、販売チャネル、特許、契約、会社の有形資産くらいです
・従業員が持っている技術ノウハウなど全く買収先企業で生かすことはできません
・考えてみれば当然なんだけど、社員が持ってるノウハウなんて社員に辞められたら失われるんだから買収先企業がそんな曖昧な「技術力」なんかあてにするわけないんだよね
・しかも「ゆめみのデザインとエンジニアリングを高いレベルで統合した技術力」が本当に目的なんだとしたらSong本部とかいう既存部署に統合するんじゃなくて部署丸ごと会社として残しておくはずだから、そもそもがおかしい。
・とはいえ買収金額がたったの40億円でしかないのではなから買収案件としては小規模だし、アクセンチュア側が血眼になって組織統合するほどの案件でもない
・「あ、買収しては見たけど特に活用しようが無いからもう要らないや」の一声で全員レイオフされる可能性もまだまだ高い
・レイオフじゃなくて部門ごと別会社にしてポイって形の方がよく見るけどね
・そんでしばらくは元の会社の委業務委託で食ってくパターン（結構悲惨）
・ていうかアクセンチュアに入社するような社員って、ゆめみ社員みたいに学歴や経歴は綺麗じゃないけど技術力だけはあります！みたいなタイプの人と相性悪いと思うんだよな
・シナジーどころか反発しあう磁石みたいなイメージしかないんだが…
・事業に成功して売上や利益が今後加速度的に伸びてくるスタートアップを買収するなら正直戦略的買収として意味があると思うんだけど（例えばFacebookのインスタ買収、GoogleのYoutube買収とか）、ゆめみって正直これから凄い成長するような業績でもないし、なぜアクセンチュアが買収しようとしたのかよく分からない
・だってゆめみってセレスのIRによれば売上50億、営業利益数億円程度の会社でしょ？
・しかも最近営業赤字を出す期があって事業もこれから加速度的に成長するとはあまり思えない。
・事業規模が小規模だから、買収することによる売上・営業利益かさ増しでアクセンチュアのPLの見た目を綺麗にする効果すらない
・ここから察するに、アクセンチュアの役員の中に買収やM＆Aで実績を作りたいタイプの人がいて、その人が会社のキャッシュでさくっと買える規模の会社を特に深い考えも無く実績づくりのために買収件数増やしたいだけなんじゃないだろうか
・もしこの仮定が正しいとしたらアクセンチュアの買収・M＆A案件は今年頻繁に繰り返されるだろうね
・んで部下に「いかに買収によってアクセンチュアの事業が成長したか」のパワポ作らせて、経営者としての実績を掲げて他の外資系企業の社長に転職しようとしてるんじゃないかと
・それかM＆Aコンサルに食い物にされてて、顧客をこれ以上増やして売上・営業利益を伸ばすのはもう困難だから手っ取り早く企業買収しまくって業績上げてきましょうや、と吹き込まれてカモにされてるケース
・どっちかというとこっちの方が現実味あるんだよな
・だけどこうやって企業規模膨らませていくと買収した会社の業績が一斉に下降したときに○万人レベルのレイオフが走って阿鼻叫喚の地獄の騒ぎになるんだよな（経験談）
・俺が在籍してた某外資ITは完全にこのパターンで、企業買収でEPS上げながら同時にエグイリストラやりまくって利益率低い事業をどんどん閉鎖、レイオフして業績を維持してた
・でも元々の事業はほとんど成長しないものだからこのやり方では数年以内に必ず限界が来る
・その後は買収の真逆。事業部を他社に売却しまくる。事業部を分割しては売却、分割しては売却、これを俺が退職後も10年くらい繰り返してる。そしていまだに分割＆売却をしてる。
