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はてなキーワード: 応札とは
SNSサイトはてなブックマークにおいて「高市 財政」で検索した結果、以下3つの人気記事があります
ビル・ミッチェル「日本の誤った財政ルールは必ず裏目に出る」（2025年10月30日）
https://econ101.jp/japan-errant-fiscal-rule-is-sure-to-backfire/
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/econ101.jp/japan-errant-fiscal-rule-is-sure-to-backfire/
急激に改善する財政状況｜永濱利廣（第一生命経済研究所首席エコノミスト）
https://comemo.nikkei.com/n/n4e0be4db3d5a
https://comemo.nikkei.com/n/n4e0be4db3d5a
ノア・スミス「高市早苗のための経済アイディア」（2025年10月29日）｜経済学101
https://note.com/econ101_/n/n5d61a5607480
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/note.com/econ101_/n/n5d61a5607480
それぞれの本文とはてなブックマークの反応を見て、「高市政権と財政」についてネットでどのような議論があるかをまとめましょう
了解。ご指定の3本（ミッチェル、永濱、ノア）の本文と、はてなブックマーク上の“受け止め”を突き合わせて、「高市政権と財政」をめぐるネット議論の地図を作りました。
MMTの立場から、（高市政権が示す）名目指標ベースの財政ルールは“実物制約”を無視してプロサイクリックになると批判。
財政余地は公債残高比率では測れず、失業・遊休資源など実体に合わせよ、という主張。
JGB入札の応札倍率や日銀保有の大きさを挙げ、国債の信認不安論を退けています。
総評：プロサイクリック批判は筋が良い。名目成長に連動した“上限”設計は、減速期の裁量財政を縛りやすい。
Caveats：
① ただし実務は“方針”であって硬直的ルールにしない運用余地が残る（国会・補正運用）。記事はその裁量をやや軽視。
② 「実物制約ベース」は理想だが、潜在・需給ギャップ推計の不確実性（リアルタイム改定）を伴うため、名目・市場指標との二重トラックで監視する現実主義が必要。
③ 金利感応度上昇局面では、「どの程度の赤字が期待インフレや通貨へ波及するか」を並行管理すべき（記事は通貨・金利連鎖の運用論が薄め）。
賛成側は「PB原理主義より成長優先への転換は前進」「名目ルールはプロサイクリックになり得る」と評価。
懸念側は「インフレ進行下で積極財政を煽るな」「高齢化下で社会保障をどうするかが欠落」と分かれ、MMT的主張への批判も目立ちます（“インフレスパイラル無視？”など）。
r＜g（名目成長＞利回り）局面で債務比率は下がる＝名目成長・インフレの立ち上がりが税収増を通じて財政を改善、という“債務動学”の再確認。
総評：現状認識としては妥当。名目の立ち上がりが税収を押し上げ、短期の指標改善に寄与しているのは事実。「PB一本足打法からの転地」を促す点にも価値。
Caveats：
① 持続性の問題：r＜gは状態依存。世界金利・成長の変化でr＞gに戻れば逆回転。
② 分配の問題：インフレ期の名目改善は実質負担の再配分を伴う。ターゲット給付や時限減税で逆進性を緩和しないと政治的持続性に欠ける。
③ 「急激」表現のリスク：恒久歳出や恒久減税の根拠に用いると、景気反転時に構造赤字を再拡大。トリガー条項・自動安定化装置とセットで読むべき。
「インフレで財政改善は“金融抑圧＝インフレ税”で家計から政府への逆進的移転」「改善は循環要因で恒常化は危うい」という分配・持続性への警戒が強い。
一方で「PB原理主義を緩める論点提示は有益」「上げ潮派の論点が実証で裏付いた」と評価する声も。
“名目で見える改善”をどう制度設計に落とすか（時限措置・自動安定化装置）に議論が集約。
①グリーンフィールド型の対日直接投資（工場・R&D誘致）、
②企業文化改革（中途採用拡大・女性管理職・フレックスタイム等）、
③エネルギー転換・防衛R&D・ソフトウェア産業育成…等を提案。
円安や地政学はチャンスとして活かせ、という“実装型アジェンダ”。
総評：“積極財政で一気に”ではなく“ボトルネックごとの実装”に踏み込む点が良い。FDI誘致・電力コスト・人材という「詰まり」を直視しており、高市政権の危機管理投資路線とも親和的。
Caveats：
① 実装難易度：用地・系統・規制・自治体合意・人材移動の摩擦をKPI/時限規制で崩す工程設計が不可欠。
② 財政との整合：供給投資の多くは初期コストが大きい。債券需給・利払い増と矛盾しない中期財政フレーム（優先順位・撤退基準）が必要。
③ 時間軸：短期の物価・円相場に即効性が弱い。ターゲット支援（点）と供給投資（線）の二階建て設計とコミュニケーションが要る。
支持は「現実味ある処方箋」「内需依存から輸出・高付加価値へ」「人材・移民・ITのボトルネック解消に賛成」。
懐疑は「既視感/具体性不足」「実行コストと政治的抵抗がネック」「ソフトウェア弱点は一朝一夕で直らない」。
全体として“積極財政で押す”より“制度・人・投資の実装”への期待が相対的に高い。
反PB・反名目ルール（ミッチェル）：景気に合わせた実物制約ベースを。
r＜g派（永濱）：目先の名目改善を恒常化と誤認するながカウンターで多い。
→結論：“規律の付け替え”は支持も、プロサイクリック/インフレ税への設計配慮が必須。
名目改善は歓迎だが、「インフレ税」「逆進性」の批判が濃い（永濱記事のコメント群）。
→ ターゲット給付・時限措置・価格補助の出口をセットで、がネット民の多数意見。
ノア案のFDI誘致/企業文化改革/エネルギー転換は“方向性OK・実装が肝”。
→ 人材・規制・用地・電力のボトルネック潰し、KPIと実行体制への関心大。
積極財政×利上げ慎重＝円安・金利上昇リスクを意識する声も（永濱スレの一部）。
一方で「国債需要は厚い/応札倍率は高い」との安心論（ミッチェル文中のデータ）。
→ 金利感応度と債券需給を透明化せよ、が実務サイドの共通要望。
PB一本足への懐疑は広がった。
ただしインフレ税・逆進性や恒久化の誘惑には強い警戒。
国民負担率を下げるために租税見直しをすること自体は反対しないが、税金使わずに国債で賄えるという声がだいぶ大きいところで「国債の応札が先行き悪くなってるし利回りもあがるんですけども」って言われてるのにまだ国債財源論が強いんな
新しく国債の借り換えを持ち出す論説が出てきたが、借り換え分そんなカジュアルに差し引かれても「国債まだ買えるぞ」とはならないでしょ
@MMM140806
借り換え分を差し引いた、正味の国債の発行額の推移を追うと、日本がいかに増税してきたかわかるよ。
なお、
ずるい財務省は、借り換え分を無視して、税収と歳出を比較する手法で、政府の赤字がが速度的に増えているような、印象操作をしてるのよね。
これに国民は、ころっと騙されてる。
https://x.com/MMM140806/status/1948680133843583450
市場関係者は「超長期債は、主な買い手である生命保険会社が国債の新たな購入を控えたことに加え、財政状況に関する投資家の懸念が広がり、低調に推移している」と話しています
満期までの期間が30年や40年の「超長期」と呼ばれる国債はことし4月ごろから売られる場面が増え、利回りが一時、記録的な水準に上昇しました。
30年ものの利回りは先月21日に一時3.185％、40年ものの利回りは先月22日に一時3.675％まで上昇し、それぞれ過去最高の水準を更新しました
10年ものの国債の利回りが上昇する場合にはさまざまな分野の金利が上昇する可能性があります。
たとえば住宅ローンの固定金利は長期金利の動きが反映されやすくなっています。
住宅の価格そのものも資材高騰などを背景に上昇傾向が続いていますが、ローン金利が上昇すれば、これから住宅を購入しようという人にとっては負担がさらに増える可能性があります。
財務省が「国債」の発行計画 異例の見直し なぜ?【Q＆A】|NHK|財務省 https://www3.nhk.or.jp/news/html/20250620/k10014840251000.html
今回はリプレースメントじゃなくてモダナイゼーションの案件だってことを読み取れなかったIBMが悪いって話なんだけど。なんでリプレースメントとかいってんだか。
AWS のメインフレームモダナイのは元々フランス発の国際ベンチャーの技術。グローバルで展開されていて、アメリカでも利用されているし、アクセンチュアも似たようなソリューション持ってるぞ。
ところが、IBMだけがそれを読み取れないまま、見積もれないまま入札事故を起こしたって話だろうと見られていて（他に応札した企業があった訳だから）いくらIBMが常識常識と言った所で、それは2020年以前の常識で今はもう通じないわな。
1990年代半ば、九州大学病院（九大病院）は病院情報システムの全面刷新を計画していた。従来の断片化したシステムを統合し、最先端のオブジェクト指向技術を全面採用した次世代システムに生まれ変わらせるという大胆な構想である
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。入札条件にも「純粋なオブジェクト指向技術で実現すること」を掲げ、業界内でも前例の少ない大規模プロジェクトに挑むことになった
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。この計画に応札した日本IBMは、開発言語にSmalltalkを採用し、社内外からオブジェクト指向開発の専門家を総動員する。日本IBM自身のチームに加え、Smalltalkの豊富な経験を持つ多数のシステムインテグレータ各社が協力企業として参画し、一時期は約200名もの技術者が開発に従事する巨大プロジェクトとなった
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。医療現場からは「21世紀を先取りするシステムになる」という期待の声が上がり、IBM側も「国内最高峰の病院に最新技術を投入できる」と意気込んでいた。誰もが、この試みに大きな希望を抱いていたのである。
プロジェクトは1996年、本格的に動き始めた。九大病院の情報システム担当者たちは、院内各部門から新システムへの要望をヒアリングし、「新システムへの要望リスト」を作成して日本IBMに提示した。しかし、その内容は具体性に欠けていたと言われる。「実現したい業務の全体像がはっきりしていなかった」のだ。病院側は約1,400床を擁するマンモス病院ゆえ、部門ごとの意見をまとめ上げ全体方針を打ち出すことが難しく、提出された要件定義書は「中身はほとんどなかった」と関係者は振り返る。一方の日本IBMも、その不十分な要件定義を十分詰め直すことなく開発を進めようとし、この問題を放置してしまった。プロジェクト序盤から、実は大きな不安の種が芽生えていたのである。
それでも当初の計画は極めて野心的だった。フェーズごとに順次システムを稼働させる計画で、第1次カットオーバー（最初の稼働開始）は1997年1月と定められていた
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。限られた時間の中、日本IBMと協力各社の開発チームはオブジェクト指向の新手法に挑みつつ、多数のサブシステムを並行開発するという難事業に取り組み始めた。しかし要件の曖昧さは各所で影響を及ぼす。開発メンバーの一人は後に「実際にはオブジェクト指向の入り口にさえたどり着けなかった」と語っており、肝心の新技術を活かす以前に基本事項の詰め直しに追われる状況だったという。
1997年初頭：見えてきた遅れとすれ違う思惑
年が明けて1997年になると、第1次稼働予定の目前になっても開発は難航していた。結局、日本IBMは1996年10月末になって九大病院側に「当初予定の1997年1月にはシステム稼働が間に合わない」と突然伝えることになる。これは病院側にとって青天の霹靂であった。代替策として「一部機能に範囲を絞れば1月稼働も可能」といった提案すら無く、一方的に延期が告げられたことに、病院担当者たちは強い不信感を抱いたという。プロジェクト・マネージャー同士の密なコミュニケーションも欠如しており、延期決定前から両者の意思疎通は十分でなかったようだ。これが最初の綻びとなった。第1次稼働時期は当初計画より9カ月遅れの1997年10月へと大幅に後退する
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。
この延期表明を境に、現場は混乱に陥る。病院側は日本IBMだけに任せておけないとの思いから、一部の協力会社と直接組んで独自にプロトタイプ開発に乗り出すなど、プロジェクト体制は分裂気味になった。一方、日本IBM側の士気も下がり始める。ある協力会社メンバーは「これほど求心力のないプロジェクトも珍しい」と当時を振り返り、リーダーシップ不足だったIBMの姿勢に驚いている。複数の外部企業（延べ10社以上）が関与する巨大プロジェクトでありながら、日本IBMは1997年10月頃まで一貫して主導権を握れずにいた、と多くの関係者が指摘する。誰がハンドルを取っているのかわからないまま巨艦だけが突き進む――そんな不安定な状況であった。
事態を重く見た九大病院と日本IBMは、1997年2月から6月にかけて要件定義のやり直しに着手する。一度作成した要件定義書を更地に戻し、業務フローも含めてゼロから整理し直す作業だ。しかしこのリカバリーにも時間を要し、プロジェクトの遅延はさらに広がっていった。「ようやく問題点に光を当て始めたかに見えたが、時すでに遅し。気づけば頭上に厚い雲が垂れ込めていた」と語る関係者もいる
。プロジェクトは先の見えないトンネルに入り込み、関係者の心にも次第に不安が募っていった。
1997年春：一筋の光明 – オブジェクト指向データベースの導入
混迷を極めるプロジェクトに光が差し込んだのは、1997年春のことである。要件定義の立て直しと並行して、日本IBMはシステムの技術基盤を強化すべく重大な決断を下した。従来のリレーショナルDBではなく、米国GemStone Systems社のオブジェクト指向データベース（ODB）「GemStone」を採用する方針を固めたのだ
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。GemStoneはSmalltalkとの相性が良いことで知られ、オブジェクト指向開発との親和性が高い製品である
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。この採用決定に伴い、GemStone社から複数名のコンサルタントが来日しプロジェクトに参加。停滞していた開発体制の再整備が行われた
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。経験豊富な専門家の助言により設計も見直され、チームはようやく開発の目処を掴み始めたのである
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。
病院側もこの動きを歓迎した。長引く遅延に業を煮やしていたものの、最新のODB導入で性能や拡張性の課題が解決されるならばと期待を寄せた。協力各社の技術者たちも「ようやくトンネルの先に光が見えた」と胸をなでおろした
。現場には久々に前向きな空気が漂う。遅れを取り戻すべく、再結集した開発チームはスパートをかけた。システム全体のアーキテクチャをGemStone前提に再設計し、失われた時間を埋めるため懸命な努力が続けられる。巨大プロジェクトは今、再び軌道に乗ろうとしていたかに見えた。
しかし、その光は長くは続かなかった。1997年7月初旬、プロジェクトに再び試練が訪れる。日本IBMとGemStone社との契約交渉が突如決裂し、参画していたGemStone社コンサルタント陣が全員帰国してしまったのだ。肝心のGemStone製品も利用不能となり、頼みの綱を断たれた開発チームは一瞬にして暗闇に放り込まれた。まさに「悪夢のような出来事」であった。
7月20日になって、日本IBMはようやく協力各社を集め緊急説明会を開いた。日本IBM側の説明によれば、「GemStoneとの交渉決裂は企業（日本IBM）の根幹に関わる問題による」という。詳しい理由として、契約書の条項に**「システムのユーザー等が何らかの理由でGemStone社を訴えた場合、メイン・コントラクタである日本IBMが全ての法的対応を負わねばならない」といった内容が盛り込まれており、日本IBMはこの重い責任リスクを受け入れられなかったのだという。さらに料金面でも折り合わず、3カ月間におよぶコンサルタント8名の派遣とソフトライセンス料などに数億円近い費用**を要求されたことも判明した。法的リスクとコスト高騰――企業として譲れぬ一線を越える契約条件に、日本IBMは最終的に「ノー」を突きつけた形だ。だが、それは即ちプロジェクトの生命線を断つことを意味していた。
この報に接した開発現場は騒然となった。GemStoneを中核に据えて進めてきたアーキテクチャ設計を一から練り直す必要が生じたためである。ある協力会社の関係者は「この時点でプロジェクトの失敗を覚悟した」とまで語っている。大黒柱を失ったチームには動揺と失望が広がった。折しも夏本番を迎え、福岡の空は照りつける日差しに覆われていたが、プロジェクトには再び厚い雲が垂れ込め始めた。
GemStone脱落という非常事態に対し、日本IBMと九大病院は必死のリカバリーを図る。1997年8月上旬、急遽代替のODB製品としてフランスA.D.B社の「Matisse」を採用する決断が下された。Matisseは国内では知名度の低いODBだが、日本でも過去にSmalltalkアプリケーションのデータベースに採用された実績があり、「何とか使えるめどは立つ」と判断されたのである。
しかし代替品とはいえGemStoneとMatisseでは機能に大きな違いがあった。GemStoneで可能だったサーバ側でのSmalltalk処理実行がMatisseではできず、セキュリティ機能も貧弱だったため、開発チームは不足分を自前で作り込む必要に迫られた。この結果、システム全体の設計をクライアント中心処理へ大幅に変更せざるを得なくなり、再び設計の手戻り作業が発生した。炎天下での再出発である。エンジニアたちは寝食を忘れ、懸命にコードを書き直した。
その甲斐あってか、1997年9月末の時点で第1次開発の主要部分を年内に実現できる見通しが立ったという。一度は暗転したプロジェクトにも、わずかながら光明が見えた。病院側も「何としても年内稼働を」という思いで支援を続ける。だが、このとき水面下では別の動きが進んでいたことを、現場の多くは知らなかった。
1997年10月9日、事態は最終局面を迎えた。この日開かれた会議で、日本IBMはSmalltalkによる開発断念と、マイクロソフト社のVisual Basic（VB）への全面的な方針転換を突如宣言したのである。晴天の霹靂とも言えるこの決断に、現場は凍りついた。幾多の苦難を乗り越えようやく目指してきた最先端技術での構築を諦め、当時広く普及していたVBという「オブジェクト指向ではない」開発ツールで作り直すというのだ。九大病院が当初求めた**「純粋なオブジェクト指向」**という条件にVBが合致するかは議論の分かれるところだが
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、病院側ももはや背に腹は代えられない。最優先すべきはシステム稼働そのもの――この苦渋の転換を受け入れる以外になかった。
実はこの決断に至る伏線は存在した。日本IBMは1997年4月頃から密かにVB採用の可能性を九大病院に打診しており、さらに8月頃からは段階的にSmalltalk担当エンジニアを現場から引き上げ始めていたという。ある協力会社のメンバーは「裏ではVBによる開発をすでに進めていたようだ」と振り返っている。つまりGemStone交渉決裂後、表向きはMatisseによる巻き返しを図る一方で、日本IBM本体は別動隊でVB版システムの構築に乗り出していた可能性が高い。振り返れば、日本IBMにはSmalltalkに固執しない理由もあった。同社は翌98年2月の長野冬季オリンピック向けシステムをSmalltalkで構築しようとして失敗し、結局VBで作り直したという“前歴”もあったと伝えられる。アトランタ五輪（1996年）では自社Smalltalkツール（VisualAge）を投入したものの、国内の大型案件では苦戦が続いた経緯があった＊4。豊富な人材がいるVBなら「最後は人海戦術で何とかできる」という計算も働いたようだ。GemStoneとの契約不成立も、IBMにとっては結果的にSmalltalkを断念する良い口実になったのではないか――協力会社メンバーの一人はそんな憶測さえ口にする。
方針転換の発表とほぼ同時に、Smalltalkで開発を担っていた協力会社の大部分はプロジェクトから撤退することになった
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。10月中旬には、多くの外部技術者が病院を後にしている。自ら招いた転換とはいえ、日本IBMにとっても苦渋の決断であった。投入したリソース・費用は莫大で、一からVBで開発し直すのは会社としても大きな後退だ。しかし背に腹は代えられない状況まで追い詰められていたことも事実であろう。IBMの現場責任者は病院側に深々と頭を下げ、「必ずや残された方法で間に合わせます」と約束したという。九大病院の担当者も沈痛な面持ちで頷き、「形はどうあれ、患者さんに影響を及ぼす前にシステムを動かしてほしい」と絞り出すように告げた。
以降、日本IBMは自社内のVB技術者や、自社が持つ病院向けオーダリングシステムのパッケージ製品＊5などを総動員してシステム構築を続行した
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。データベースも、当初IBMが提案していながら見送っていた自社のリレーショナルDB「DB2」を採用する公算が高まった
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。もはやオブジェクト指向の夢を追う余裕はない。現実的かつ確実に動く仕組みを、一刻も早く届ける――プロジェクトはその一点に向け再編成された。かつて200名近くいた開発陣は大幅に縮小され、構成メンバーも一変する。病院の看護師スケジュール管理など一部のサブシステムは、撤退しなかった協力会社が細々とSmalltalk開発を続けていたが、その姿はもはや主流から外れた存在となっていった
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。ある古参の協力技術者は去り際に「全力を出して戦う前に、白旗を上げてしまったという感じがする」と寂しげに語ったという。こうして九大病院プロジェクトの第1フェーズ――オブジェクト指向技術による野心的挑戦のフェーズは幕を下ろしたのであった。
VBへの方針転換後、九大病院の現場には複雑な空気が流れていた。病院スタッフにとってシステム刷新は長らく待ち望んだ悲願だったが、その中身は当初聞いていた「最新技術の結晶」から一転して、従来型の技術で作られるものになってしまった。「結局、夢物語に終わったのか」という落胆の声も一部にはあった。しかし同時に、「多少古くてもいい、とにかく業務を改善する仕組みを早く動かしてほしい」という切実な声も強まっていた。目指すゴールは変われど、一日でも早く新システムを稼働させ、慢性的な業務負荷を軽減することが現場の切実な願いとなったのだ。プロジェクトチームは日夜作業を続け、簡易な操作研修なども始めながら、年明けまでの稼働に向け突き進んだ。
そんな中、1997年11月3日付の西日本新聞朝刊一面にこのプロジェクトに関する記事が掲載される。タイトルは「九大病院システム未完 巨額費用に批判」。内容は「九大病院はシステムが未完成にもかかわらず日本IBMに月額4,250万円を支払い続けており、税金の無駄遣いとの指摘が出ている」という衝撃的なものだった。同日、このニュースは地元RKB毎日放送（東京ではTBS）のテレビニュースでも報じられ、九大病院プロジェクトは社会問題として一気に世間の注目を浴びることとなった。院内では「患者そっちのけで何をしているのか」といった批判も耳に入るようになり、大学本部や所管官庁からの問い合わせも相次いだ。追い打ちをかけるように外部からの視線が厳しくなる中、病院とIBMはただひたすら開発を前に進めるしかなかった。
結末：プロジェクトの結末と残された教訓
1998年初頭、紆余曲折を経た九大病院の新システムは、当初の構想とは似ても似つかない形でようやく一部稼働に漕ぎつけた。日本IBMは多数のVBプログラマを投入して力技でシステムを完成させ、旧来システムの置き換えを順次進めていった。最終的に納入されたのはSmalltalkでもオブジェクト指向DBでもなく、Visual BasicとリレーショナルDBによるシステムだった。かくして九大病院の「純粋オブジェクト指向システム」への挑戦は事実上の敗北に終わった。現場の医師や職員は、当初期待された華々しい先端技術の恩恵を受けることはなかったが、ひとまず業務に支障のない情報システムが手に入ったことで安堵するより他なかった。プロジェクトは当初の理念を捨てて現実路線へ舵を切ることで、なんとか沈没だけは免れたと言えるだろう。
振り返れば、この失敗の背景には最新技術への挑戦ゆえの困難もあったが、それ以上に古典的とも言えるプロジェクト運営上の Permalink | 記事への反応(0) | 21:29
https://delete-all.hatenablog.com/entry/2023/09/07/000000
言っている事は分かる
ブコメでも勇ましい声が上がっている
どういう項目が必要で、何にお金がかかり、どこで調整すればいいか知っているから
ちなみに、エントリ（文書の電子化）案件でも、金額を調べてみると、上と下で字義通りの「桁違い」で応札されている
それなりの企業が１千万で応札しているのに、200万とかで応札したところは、さてどうやって帳尻合わせをするのか
まだ円が強く、日本が経済大国だった頃なら、中国へ委託するなどが普通に行われていた
うん、なんか思い出すものがあるね
今回「ホーユー」の破綻劇の結果、【子供が給食を食べられない】という悲劇が公開されたことで、役所を突き上げる御仁が多いが
相見積もりと違って、入札は法によって結構厳しく制限されている
考えてみて欲しい
ＡＢＣ三社が金額を提示、Ｃ社が安いが、Ｂ社がそこそこの値段の時
Ｃ社が不安だからＢ社にしようというのを「役所に許した場合」の弊害を
独禁法の考え方
最低入札価格等を決定することが違反とされるのは、その行為が行われた理由のいかんを問わないのであって、妥当な価格水準にするためとか、対象となる商品又は役務の質を確保するためとか、不当な低価格受注を防止するためといった理由によって正当化されるものではない。
排除の方向性としては不当廉売（ダンピング）での違法性を問う方向になるだろう
ガイドラインでもそれが示されているが…
ソレ（応札会社のダンピング違法性の追求）は果たして、ただ携わる事になっただけの１役人が、事業開始前の「事前に」行うべき事なのだろうか……
https://anond.hatelabo.jp/20230908193107
アホじゃないかと思う
委託事業は儲けても全然かまわない（というか採算性はきっと大事）
委託費とは、本来、国が自ら行うべき事務・事業等をその執行の適宜性・効率性等に鑑みて、他の機関（地方公共団体、公益法人、民間団体等）又は特定の者に委託して行わせる場合に、その反対給付として支出する経費をいいます。
委託費は調査又は研究開発等の委託契約に基づく対価的性格を有する経費であって、補助金のような助成的性格のものとは異なります。
補助金とは違うと明記されてるんだよね
対価的性格を有する経費だから、掛かる経費は利益を含めたもので良い筈で
けれど、このケースでは、モデル事業として特殊に扱ったみたいね、監査でも触れてる
委託経費
委託料は、本事業の実施に必要な報酬、給料、職員手当等、賃金、報償費、謝金、旅費、需用費（消耗品費、印刷製本費、会議費、光熱水費、食糧費）、役務費（通信運搬費等）、委託料、使用料及賃借料、備品購入費、共済費、扶助費、その他緊急に必要となる経費について、令和３年度は２６，０００千円を上限に、事業実績に応じて支出し、上限額を超えた経費については団体が負担することとしている。
だから、増えてる
（なお、令和４年度は年額４５，６３４，０００円を基準額としている。）。
取り立てて騒ぐこともないようには思うし、多分お咎めなしだと思うよ
たすけてくれーっていっても
それは入札降りろよ 一旦金の話はおいておいて 落札後納品不能と言うしか無い フリーランスは難しいが 厳しいよね２位以下との取引がないわけじゃないだろうし
自分がたすけなければ２位のお世話になっている人が再度落札のチャンス
となると
板挟みになって人が死んでしまう 加湿致傷で害意がある 考えないとわからないやつが入札資格があるわけない
たすけてくれ
といったのかがわからない
私には私を殺しに来た殺人犯に見えた
内諾をとっていると今度は２以下をことわってたり、通知したりしてるだろうから
ブロックしているからこの金額というときに、何故できるんだろう？まぁできるならしょうがない
ということはあるからな。
前置きしておくけど、その人を馬鹿にするような意図は一切ない。そのうえで、その人は、何となく知能指数が低そうな人のパターンな気がする。ケーキが切れない非行少年とかのタイプ。
仕事が出来ないっていってもミスが少なくできる作業はどこかにあるだろうから、それを中心に任せてみるってのは？ 数年勤めているのなら、本人は多分やる気がないわけではないだろうし。
専門外＋仕事の詳細が分からない状態で、口出しして良いもんかってのもあるので、この内容は飽くまで1つの意見程度で。
あと、発達障害系っぽい感じの可能性もあるので、一応札幌が出してる発達障害虎の巻のtogetterも一応。
わからずや！っておこられたんだけど
入札応札禁止だといいつづけている あるいみソニーさんよりひどいじょうたい
まぁ喧嘩したら殺される 殺される いのちをおびやかされる やくざみあいないてではあるが
取引したくないっていっているのはおなじ ふつう やくざとは だめなときはだめ
とりひきしたくない
こっちがあるいみ命がけでしんどいようなものまで 金で買える みたいな そういうのはひどい
だから ころすきでおどさないと つくってもらえない って そりゃそうだ ころすきで脅さないとやらない
あたりまえだろ しんぞうよとまれ ほうちょうでさすぞ っていわないかぎり やってもらえるわけがない
こういうけんあくなときに
ころすきでやれ というひとが ことばをつかっているというのがしんじられない
いままで だから ひとをころすっていわれているのに みせいねんをめんどうみているのがしんじられない
ししょうだれ？はこっちのせりふ
おんながつっこんできて またおんなでななんとかしようとして
またこじらす
だめだこいつら
おまえ おれを クビにしただろ クビってわかってない意味を
うちにこないなら しゅうしょくさきはない
くびにするのも
よみがえらせるのも
ひとこと
げーむのうのうひとと そのおんな ことばでなんとかなるとおもってるひと
あるいみ よみがえれーでひとがよみがえるとおもっているひと
そのひとがころなはただのかぜっていったから
ただのかぜになりました
ただのかぜで ひともしなない
しぬとしたらインフルエンザでしょう
IT業界で死亡事故が多いのは、DOS時代からWindows時代になった２０年ぐらいの間は少なくとも常識だった。
死亡原因もそれなりにある。
ただ、いわゆる土建業よりへたすると 死亡率が高くなってしまう。率だけでいえば、土建のほうが実際は高いが
従事している人数がIT業は比較的多く、そのわりにこの死亡件数となると
また、生半可な知識がひろがるのは避けたいが
様々な問題があり、回避できない発注元となるべく企業が増えてしまうことは事実。
その中でも、なんとかしようとしている若手リーダは大変だなとは思うが、できることには限りがあるし
納品だけを見れば元請けのメーカが金をわれわれに払えば納品そのものはできる。ノウハウがあるから。
