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はてなキーワード: 業務改善とは
@shihori94の投稿は、タスク中にフリーズするような行動がADHDやASDなどの神経発達障害に起因する可能性があると提案しています。これを裏付けるものとして、CHADD（2022）の研究ではADHDにおける注意散漫やタスクの理解不足が指摘されており、ASDについては構造化されていない仕事環境への適応が難しいことが研究で示されています。
さらに、職場での具体的な調整策として、視覚的なマニュアルや理由付きのステップごとの説明が提案されています。これを支持するデータとして、Scribe（2025）の調査では視覚的な指示がタスクの正確性を向上させることが示されており、PMCの証拠（2021）では、カスタマイズされたサポートがASDの従業員のパフォーマンスを向上させることが確認されています。
この洞察は、怠惰や無能という前提に挑戦し、個人の認知スタイルと職場ニーズの不一致が原因である可能性を示唆しています。これは、オープンシステム理論（OpenText, 2021）に沿って、チームプロセスを多様なメンバーのニーズに適応させる重要性を強調しています。
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あなたのコメント「そんなこと言われても面倒臭いと言う人にとってなぜそれが必要なのか説明が必要だと思います」に対して、以下のように考えられます：
確かに、提案された調整策（例：視覚マニュアルや逐一説明）を実践するには手間がかかるため、「面倒くさい」と感じる人がいるのは自然です。しかし、これが必要な理由は、以下の点にあります：
1. **生産性向上**：個々の特性に合わせたサポートを提供することで、フリーズやミスが減り、全体の業務効率が上がります。Scribeのデータでも、タスク理解が改善されると作業時間が短縮されることが示されています。
2. **公平性とインクルージョン**：全員が同じ方法で教えられるのではなく、特性に合わせた対応は、多様な人材が活躍できる職場環境を築く基盤となります。これは、長期的にチームの多様性と強みを引き出す効果が期待されます。
3. **誤解の解消**：意図せず「怠けている」と見なされることを防ぎ、本人の努力や意欲を正当に評価する機会を提供します。これにより、チーム内の信頼関係も強化されます。
「面倒くさい」と感じる場合でも、これらの利点を具体的に示し、短期的努力が長期的な成果に繋がることを説明することで、理解と協力を得やすくなるかもしれません。例えば、「最初は手間でも、慣れればマニュアルが他のメンバーにも役立ち、全体の負担が減る」と伝えるのは一つのアプローチです。
なるほど、あなたの視点からすると、「面倒くさい」というのは単なる手間の問題だけでなく、そうした配慮をすることで自分が「世話係」にさせられてしまい、評価にも繋がらないという懸念があるのですね。その気持ち、とても理解できる部分があります。では、この点を踏まえて考えてみましょう。
- サポートを個人の負担ではなく、チーム全体の責任として位置づける。例えば、「マニュアル作成は一度の努力で全員に役立つ」というルールを設け、初回だけ協力して作れば後の負担が減ることを強調する。これなら「世話係」感が薄れ、公平性が保たれます。
- 実際、LeanOnWe（leanonwe.com, 2023）のケア職事例では、役割分担を明確にすることで家族間の不満が減少した例が報告されています。
- 配慮や調整が業務改善に寄与したことを記録し、上司やチームにフィードバックする仕組みを作る。例えば、「このマニュアルのおかげでタスクミスが20%減った」といったデータを示せば、努力が無視されにくい。
- AskEARN（askearn.org, 2023）の神経多様性雇用ガイドラインでは、インクルーシブなサポートが組織の競争力向上に繋がるとされ、こうした貢献を評価対象に含める企業も増えています。
- すべてを引き受ける必要はないので、「サポートは協力できる範囲で」と伝えるのも一つの手。@miyoshiiiiの投稿（Thread 2）でも、本人が意図せず依存される状況を打破するには自己認識が重要とされ、過剰な負担を避ける意識が推奨されています。
- 例えば、「私は説明はサポートできるけど、マニュアル作成は他の人に任せたい」と割り切るのも良いかもしれません。
### なぜそれが必要か、改めて
「面倒くさい」「世話係になるのが嫌」という気持ちを尊重しつつ、これが必要な理由は、長期的に見てチーム全体の効率や雰囲気が改善される可能性がある点です。しかし、それがあなたの負担だけに偏るなら意味がありません。評価されないなら、それを変える提案をチームや上司に持ち掛けることで、自分の立場を守りつつ貢献する形を作れるかもしれません。
例えば、「この調整を試すなら、誰が何を担当するか決めて、成果を評価に反映させよう」と提案してみるのはどうでしょう？ あなたの懸念を具体的に共有すれば、チームも現実的な解決策を考えやすくなります。どう思いますか？
もともと気が強いタイプの女ではあったけど課内の別のメンバーからクレームや相談が来るようになっていよいよ指導しなくちゃいけなくなった
自分の願望やしてほしいことを明示せずに相手の振る舞いに期待して自分の思い通りにならなかったら不機嫌になる
クレームの内容としては
・チャットに返信する際に舌打ちをしていて怖い
・チャットで議事録を頼んだら自席でゴミ箱を蹴っ飛ばしていた（らしい）
・ミーティングの際の口調が怖い（「それ今やらなくちゃいけないことですか？」等のきつい口調で口撃したりあるいは不機嫌丸出しで「はい」といったワンフレーズのみの返答をしたりする）
といったもの
まぁ明確にハラスメントにあたるかは微妙にしろ不愉快さを撒き散らしているんでどうにかしないといけなくなった
で、いざ面談に臨んだらなんていうかフキハラ女の幼稚な部分が目についてこっちがフキハラしそうになったんだよな
こちらの要望としてはただ普通に周囲と同じように振る舞ってくれればいいだけ
でも本人は「みんなが私を攻撃している」という物語をつくりあげてそこから動こうとしない
大人相手に「ちゃんと相談してね」「不機嫌を表に出さないでね」と保育園レベルの声掛けをする羽目になる
フキハラ女は要は業務量が多い、あるいは不公平であるという主張をしているんだよ
不公平であるというなら業務が軽そうな人に自身のタスクを任せたりヘルプ出したり相談したりすりゃいいのにそれもした形跡がない
つまり、「私ばっかり大変！」っていう物語を自分の中で作り上げて、その設定を根拠に不機嫌を撒き散らしているだけなんだよな
だからこちらがどれだけ論理的に説明しても、「でも私の気持ちがわかってもらえない」みたいな論点ずらしで終わる
ただ「私がつらいのを察してほしい」「何も言わなくても周りが気を使ってくれるべき」という甘え
それが通らないと機嫌を損ねて舌打ちや不機嫌オーラを垂れ流す
先ほど、NHKで損保ジャパンの情報漏洩事故について報道が出た。
1750万件というのは、国内の漏洩事例のなかでは5指に入るくらい、かなり大きい規模だ。
もっとも、マイナンバーやクレカ・口座情報は漏洩しなかったようなので、影響度で考えるとそこまで大きくないと見ることもできる。
この事例を眺めていて面白いと感じたポイントが2つあったのでずらずらと書いた。
不正アクセス自体は4/17～4/21にかけて発生したようだ。その後、4/25に損保ジャパンが第一報を出している。
（https://www.sompo-japan.co.jp/-/media/SJNK/files/news/2025/20250425_1.pdf）
おそらく、第一報の後に調査やら金融庁への報告を行い、再発防止をとりまとめ、金融庁に再度報告、それから今回のリリースといった流れだろう。
流出情報の特定に時間がかかりそうなことを踏まえると、大企業にしてはそれなりにスピード感のある対応のように思える。
※筆者は損保での経験はないが、銀行や生保のシステムに携わった経験があり、金融システムの複雑性についてある程度勘所がある。そのため、今回のような事例で被害件数や他システムへの影響などを調べるのにかなり手間がかかりそうで、1か月ちょっとで正式発表まで持って行けたのはかなり汗をかいただろうと想像している。
気になったのはこのポイント。「指標管理を主としたサブシステム」とは、データ分析やBIを行うためのシステムのように見える。
こんなシステムに生の個人情報を大量に入れるわけはないので、おそらくこのサブシステムへの侵入を土台に、他システムやDBへアクセスされた（水平移動）と見るのが妥当ではないか。
「損保ジャパン 指標管理 システム」でGoogle検索するとそれらしきシステムの紹介が2つ出てくる。
こちらは今年3月に日経に載った、営業社員の活動管理システムだ。システムの内容はよくある行動管理系のもので目新しさはない。
営業管理系のシステムというのは基本的に社内で完結するため、情報漏洩のリスクは低い。社内NWからしかアクセスできないよう設計するのが一般的だからだ。
今回のケースはこちらのシステムではないか。ページ右下に「「SOMPO Report」の提供開始」とあり、”保険代理店自身が指標やアンケート結果を管理・確認できるツール「SOMPO Report」の提供を開始しました。複数の指標の総合的な分析に加え、お客さまアンケート結果をタイムリーに確認できることで、お客さまの声に基づく保険代理店の業務改善・品質向上を支援しています。”と書かれている。
SOMPO reportで検索すると代理店が画面をアップロードしてくれている。俺が心配することじゃないけどこれってWebにアップして大丈夫なのか？
https://lifesupport.agency/download/kpi-kanri.pdf
これを見るに、お客様アンケートの結果を集計して代理店活動にフィードバックするようなシステムに見える。
生の個人情報をこのシステムに保管しているかは不明だが、アンケートの集計に当たり契約者情報を参照しているのだろう。今回は、このシステムへの不正アクセスが行われ、その後にこのシステム自体の参照権限を用いるなどして個人情報が抜かれたのではないだろうか（現時点で公表されている情報は何もないため、これは妄想だ。不正アクセスの手段というのは非常に多岐にわたるので、これ以外の手法である可能性も全然ある）。
保険になじみのない人向けに説明すると、日本の大手損害保険は代理店方式で商売をしている。保険の提供や保険金の支払元は保険会社だが、保険を消費者（業界では契約者と呼ぶ）に販売するのは代理店だ。
損害保険と言えば自動車保険が最も有名だが、自賠責でも任意でも、保険の加入はディーラーや中古車販売業者で行う人がほとんどだろう。この場合、ディーラーや中古車業者が「保険代理店」として保険を売る資格を有しており、販売を代行しているという図式だ。
保険会社と代理店は全く別の会社なので、上記のSOMPO Reportのようなシステムを保険会社から代理店に提供する場合、インターネット経由でアクセスさせることが多い。このとき、セキュリティ対策をきちんとしないと不正アクセスされてしまうリスクが多いというわけだ。
余談だが、普通は代理店向けに保険会社が総合窓口的なシステムを提供し、その中の1メニューとして各システムが存在するという方式が一般的だ。ただし、保険というのは非常に情報システムが多く、1人のユーザーに対していくつもの異なるWebページを異なるユーザー情報で利用させるような仕組みがまだまだ残っている。SSOは一部分だけ導入済みというのが実情だ。更に脱線するが、保険代理店というのは複数の保険を扱うことが一般的だ。東京海上、損保ジャパン、三井住友海上、あいおい同和の大手4社に加えていくつか扱っているというケースが多い。それぞれの保険会社が複数のシステムに個別のIDを設定するため、代理店が業務全体で管理するユーザー情報が膨大になって業務を圧迫している。早く何とかしてほしい。
2024年10月に金融庁が「金融分野におけるサイバーセキュリティに関するガイドライン」（https://www.fsa.go.jp/news/r6/sonota/20241004/18.pdf）をリリースしたのは業界関係者なら記憶に新しいだろう。保険業界を含む金融分野の情報システムについて、実施するべきサイバーセキュリティ対策や管理方針をまとめたものだ。
メガバンクや証券会社、カード会社、保険会社はこのガイドラインへの対応でそれなりに手間をかけている。今回のインシデントを受け、ガイドラインが更新・加筆されるようなら追加の作業が発生して現場としてはかなり面倒なことになりそうだ。ベンダの立場からすると追加の発注をもらえるのでありがたいところだが……
個社の事故を受けてガイドラインに手を加えるようなことを金融庁がするか？と言われるとそんなことはなさそうな気もする。ただ、今回は件数が大きく、事故の詳細な内容によっては監督官庁として手綱を強める必要を感じるかもしれない。面倒なことにならないといいのだが……
損保ジャパンをはじめとするSOMPOグループの中には、セキュリティベンダも存在する。
「ＳＯＭＰＯリスクマネジメント株式会社」という名前で、脆弱性診断からセミナー、各種セキュリティ製品導入まで手広くやっているようだ。
従業員数は560名。セキュリティ会社としては大きめだろう。参考までに、ラックが2,295名、エムオーテックスが472名、GMOイエラエが302名。
外販事業で知名度が高い印象はないのでグループ会社向けにもセキュリティ診断等を提供しているものだと思うが、今回のシステムの診断とかはやっていたんだろうか。
正直なところAIの登場でマルウェア製作とかゼロデイ攻撃とかが簡単になってるし、侵入されてない/侵入され得ない大企業ってほとんど存在しないのでは？
「ブルーカラーの給料上げる」って事はそのブルーカラーが関わってるモノの値段が上がるって事なんだけど、
米の値段が上がった程度でグズグズ文句言ってた人たちはそれに耐えられるの？
「マイルドインフレ」とか「消費税減税」みたいに脊髄反射で言ってるようにしか見えんのよな。
土方の給料上げたら建築物のコストは上がるし、高圧電線のメンテ要員の給与上げたら電気代高くなるよ。
携帯電話の基地局に関わるブルーカラーの給与上げたら携帯料金上げなきゃならんけど、
そこはもう官製ダンピングで叩かれた後なので、銀行業とか通販事業とかあの手の出稼ぎがもっと増えて
携帯電話事業者の関連企業からのウザい押し売りがもっと増えるって感じかな。
でも、人口減少するってこういうことだよな。
今まで通りの事が今まで通りに出来なくなって、いろんなところに無理が出てくるって事だよな。
今はまだ人口減少率低いから露わになるしわ寄せがこの程度で済んでるけど、
これから10年とかもっと先には人口減少率もっと高くなって、もっとクリティカルな問題が末端から露わになってくるんだろうな。
そういう状況を招いたのは俺たち自身なので、自業自得ではある。
「ブルーカラーの給料上げろ」に紛れてたけど「ブルーカラーの残業規制が悪い」みたいなのもあったのは恐ろしかったな。
「業務改善ではなくて残業で何とか乗り切る」っていう悪癖が現状を生み出してるんだろ。
これから先半世紀は労働人口減り続けるんだから、場当たり的に残業で乗り切ることなんか出来ないよ。
どうしたらいいんだろうねぇ。
仕事中にこの記事を見つけてあまりにも心を打たれたので人生で初めて匿名ダイアリーを書くことにした。
タイトルにある通り、私も働かないおばさんになってしまった30代だ。
元増田と同じく、退職勧奨で閑職に追いやられたというわけではない…と思っている。
もともとは会社で稼ぐポジションの部署におり、それなりのキャリアを積み上げてきていたつもりだった。数年内に海外赴任も…みたいな話もでていた。
それが突然、働かないおっさんばかりの管理部門に異動になり、1年が過ぎた。
異動理由は、たまたま増田が特殊な資格をもっており、「異動先の部署の業務に知見のある人が少なく人員不足」ということで上層部から勝手に私が指名された…というわけだ。
かなり特殊な仕事で（身バレにつながるので具体的には書けないが）たしかにその分野の知識がないとちんぷんかんぷんなのだが、少しばかり知識があれば別に難しくもなく、忙しくもない。
周りから難しい仕事だと思われていることをいいことに同じ部署のおっさんたちはまともに働いていない。
当初人員不足だといわれていたのは、おっさんたちがさぼりすぎているからだった。
ただ元々の部署は残業も多かったり、もろもろの手当がついていたが、こちらにきてそれらがなくなり大幅に給料が下がった。（これだけ聞くと退職勧奨なのか？とも思える）
今日も両脇のおっさんたちは昼過ぎからすやすやと居眠りを始めている。
人間関係はすこぶる悪く、基本的に会社での会話はゼロ。飲み会なども皆無だ。少ない仕事も押し付けあっている。
在宅勤務ができたら幾分かましだと思うが、前の部署のノリで週に1-2度在宅勤務をしていたら上司の機嫌がすこぶる悪くなったので、それからは基本的に出社している。
（週に数回しか会話をしないのに在宅をNGにする上司の気持ちが正直わからない…）
あと気まぐれに週末に業務メールが送られてくるが、それをスルーしたら上司にブチ切れられた。意味が分からなかった。
やる気を出せば仕事を増やしたり、業務改善すべき点はいくつでもあるので忙しくもできると思うが、こういう環境の中で働く意義が見いだせない。
あと業務改善になると良かれと思ってやっていた行動について「仕事が増えるのに…増田さんはまったく」と陰口をたたかれていたこともあり、やる気がなくなってしまった。
なので毎日最低限の仕事をしたら、あとはYahooニュースをじっくり読んだり、はてブをランキングの上から順に読んで定時まで過ごす…というのが日課になっている。
人間関係が最悪すぎるのと、仕事がつまらないのもあって定期的に気が狂いそうになっているが、基本的には毎日定時で帰れるようになってプライベートはかなり充実しだした実感がある。
かなり無理やり異動させて悪かったと上も思っているのか、今の上司も「君が望めばあと1-2年したら元の部署に戻ることもできるよ」と言われているのだが、
元の部署もいろいろあって、人がかなり減ってしまい激務に拍車がかかっているらしい。
増田は子供もいないので、（年齢的にも）今戻るとかなり忙しい仕事を任される可能性もあり、せっかく充実したプライベートが侵されるのではないか…と躊躇している。
元の部署の仕事はアイデンティティにも近いものがあって、こんなことがなければ一生そのまま働くんだろうと思っていたが、
なんとなく戻って馬車馬のように働かされるのも会社の思惑の通りになるようで、なんだか気に食わないな…と考え始めている（何も聞かされずに、異動になった後に急激に給与が下がったことは結構許せないなと思っている）
このまま働かないおばさんでいるほうがもしかしたら人生幸せなのかもな？と思うこともあり絶賛人生悩み中です。長くなってしまったが、誰か相談に乗ってほしい。
DXとは「私たちの在り方を問い直すこと」です
こうして、自分の枠（可能性）が広がっていく成長こそが「トランスフォーメーション（変化の本質）」です
だから今、私たちの枠組み──つまり「当たり前」を見直す転機にきています。
デスクワークの部署で働いてて、暇さえあればずっとChatGPTをいじってるおじさんがいる。
暇さえあればって言うか、上司から振られるタスクを悉くこなせないので年々仕事が少なくなって暇してるおじさん…
ChatGPTを使って業務を効率化するスキームまで考えてくれればまだいいんだけど、
そのおじさんのAI活用のアウトプットは絶妙にズレてるから周りをイライラさせてる。
「制度改定のWebページから気をつけるべき点を抽出しました」と、要約不要な長さのWebページを要約させてTeamsに投げてきたり、
「社内部署の支援方法をAIに考えてもらいました」と、実務で使えないレベルのアイデアをそのままTeamsに投げてきたり、
「部署のキャッチコピーをAIに考えてもらいました」と、ダサいコピーを40個ぐらいTeamsに投げてきたり（しかも彼のタスクではない）。
全部いきなり部署のTeamsに投げてくるので、今ではみんなに投稿が無視されてる。
なんというか、AIを使うことが目的になっちゃってて、業務改善アイデアまで昇華してくれないんだよな。
増田はチームリーダーなので、10個以上年上の当該おじさんに何とかして仕事してもらわなきゃいけないんだけど、おじさんのプライドを過剰に傷つけずに 何とかして 方向転換をしてもらうには 何で説得したらいいんだろう…
めんどくせえなあ…
「氷河期世代は一番納得できない」“初任給日本一”PRの大阪・和泉市役所…現場職員の反応を直撃「不満や不安の声はありましたが…」
役所は歳を取れば取るほど貰える金が増えると同時に、仕事をしない人が増える。
軽い仕事だけ手持ちして、後は庁内をお散歩、定時になると帰って行く。
係長あたりの責任ある職員についても、クレーム対応なんかは窓口の職員に任せてそそくさと逃げる始末。
私が数年前まで勤めていた自治体はこうだった。
もちろん全ての自治体でそうとは限らないし、ミクロな世界の話として読んでほしい。
で、未来のために若くて優秀な人材を確保しようとする努力は間違ってないと思う。
ただしその新入職員を教えるのが、純粋培養公務員なら意味がない。
たとえば子育て世帯が転入すると市民課・児童課・学校課・保育課などの窓口を案内される。彼らは市民に4回も名前や住所を書かせてそれが「当たり前」だと思っており、異常だと思っていない。
各部署の各届出ごとに条例や規則、様式に決まりがあるために市民は窓口をたらい回されるということで、一応理由はキチンとある訳だが、実際問題窓口をワンストップにすることはその気になれば可能である。
条例や規則の改正、届出様式の改正、職員の配置転換など様々な手間が発生するから誰もやりたがらないだけ。
改善出来ることを見て見ぬふりするのが当たり前になっているのが彼らであり、利益のために日々改善を重ねる民間企業のマインドからすれば考えられない職場が役所である。
そういった業務改善や効率化のマインドが全く無い上司が新卒を教え、その新卒が次の新卒を教えるから当然マトモな人材も育たない(=こうして今日も純粋培養公務員が育てられてゆく)。
ジャストアイデアではあるが、大都市・地方都市から複数の自治体を選出して完全民営化してみたら良い。
間違いなく業務は改善されて人件費も大幅削減される。田舎や島嶼はローカル過ぎて民営化は馴染まないかもしれないが。
少し話が逸れたが、結論をハッキリ言うと、優秀な新卒だけを獲得しても意味がない。
完全民営化は実際問題無理なのだから、30代40代あたりの中途の枠を広げて民間で厳しく揉まれてきた人を採用すること。
中途で入った民間経験者が新卒を教えることで、やっとマトモな新卒が育つ。
こうして新しい血を入れて新陳代謝していかないことには地方公務員に未来は無い。
また、新卒の厚遇に対して「氷河期世代は納得できない」とのことだが、氷河期世代がデジタル化等未来へ繋がる仕事から目を背けてきたせいで市民へのサービスは低品質なものとなり、今の若年〜中年層がその尻拭いをしている。
「納得できない」ではなく納得させるだけの仕事をしてください。
AIに聞くだけで特に指定してないのに建設的な方法で解決する方法まで書いてくれる
ここからさらに実務に即した背景入れたらもっと建設的な議論できるようになるだろうな
① 指摘が厳しくなる背景
エンジニアにとっては、曖昧な仕様書や不完全な情報は業務上致命的です。
エンジニアは「曖昧な仕様書」＝「何を作ればいいのか不明」＝「作業が始められない」と判断するため、厳密な仕様確定を最優先にします。
が発生します。そのため「不備を指摘する＝責任を果たすこと」であって、悪意や性格の悪さからではありません。
文面にあった指摘の仕方も、決して新人さんを攻撃しているわけではありません。
「この指摘を解消しないと作業が始められない」は事実であり、優先度を示すための表現であって攻撃ではない。
チャットなどのテキストコミュニケーションでは表情やトーンが伝わりにくいため、端的に書くことで重要な情報を正確に伝えようとしています。
また、開発部から見れば、「営業側の新人教育」は営業部の責任です。「新人さんがパニックになる」ということ自体はエンジニア側が管理する範囲外の問題であり、指摘の内容に問題がない以上、指摘したこと自体を責められるのは筋違いです。
③ デザイナーとの違いについての誤解
デザイナーとエンジニアのコミュニケーションスタイルが違うのは当然です。
問題の性質 感性やニュアンスが重要なため、口頭での相談が多い
エンジニアが細かく「指摘」をするのは性格の悪さではなく、業務の特性上、事実確認を徹底する必要があるからです。
仕様が曖昧なまま進むことが許容されると、後に「こんなの頼んでない」「なぜ勝手に決めた？」と責められるリスクがあります。
エンジニアが明確に仕様を詰めようとするのは、自分たちが責任を問われる立場にあるからです。明確な仕様があれば、後からのトラブルを避けられ、自分たちも安心して作業に集中できます。
全体会議で「エンジニアの性格の悪さ」として議題に上げるのは問題の本質を見誤っています。
「エンジニアの性格が悪い」といった個人攻撃になってしまうと、感情的対立を深め、業務改善にならない可能性が高い。
本質的に議論すべきは「部門間のコミュニケーション方法の改善」「仕様定義プロセスの改善」です。
例えば、
エンジニアも仕様詰めに早期に参加させ、早い段階で問題を洗い出す
「配慮を持って優しく接する」「感情面に気を配る」のは確かに重要ですが、業務を正確に進める上で必要な情報や改善点を伝えることが優先されるべき場合があります。
エンジニアからすれば、指摘を「優しく遠回し」にすると、重要度や緊急性が薄まり誤解されるリスクが高まります。
営業や発注側が「丁寧なコミュニケーション」を求めるならば、エンジニア側に最初から正確な仕様書を提供する責任も同様に伴います。
今回の件を感情的に議論するのではなく、以下のような建設的な方法で解決することを提案します。
発注書作成に関して、エンジニアと営業で共有可能なチェックリストを作成し、「仕様漏れ」を未然に防ぐ。
チャットのコミュニケーションルール（表現方法や言葉遣い）について相互に合意形成する。
新人研修の際に「エンジニアが求める仕様の精度と理由」について教育する。
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これはなかなか根深い問題ですね。「仕事してるように見せる」ことを意識しすぎるあまり、仕事の効率が落ちたり、不要な業務を生み出してしまう状況になっている。しかも、ルールや職場の文化がそれを助長しているわけですね。
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🟢 Step 1：基礎の整理
• 依頼対応・問い合わせ対応は速いが、着手状態が長く、仕事が遅くなる
• 面倒な仕事を後回しにして、定時直前に手をつけて残業になる
3. 勤務時間のあり方
• 「シュレッダー書類の所有者特定」など、業務の本質とは関係ない仕事を増やしてしまう
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心理学・労働効率・組織マネジメントの視点で分析すると、以下のようなポイントが浮かびます。
• 「仕事してるように見せる」プレッシャーは心理的安全性の欠如
• 社会心理学的に、人は「他者の目」を過剰に気にすると、自己効力感（自分の能力に対する自信）を低下させ、行動が非合理的になる
• 会社の文化として「働いているふり」を求める雰囲気があるなら、それが非効率を生んでいる可能性がある
• 「依頼対応は早いが、着手が遅い」のは、タスク管理と優先順位付けに改善の余地がある
• 「面倒な仕事を後回しにする」のは、心理的な負担回避（プロクラスティネーション）の影響
• 「8時間勤務が非効率」問題は、成果主義の仕事と時間管理型の仕事のズレ
• 「みなし労働」という考え方は、確かに海外では一部導入されているが、日本ではまだ一般的ではない
• ただし「フレックスタイム」「裁量労働制」など、類似の仕組みはある
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では、実際の現場でどう対応できるか、以下の3つの戦略を提案します。
1. 「仕事してるように見せる」プレッシャーを軽減する環境作り
• PC画面を覗かれることがプレッシャーなら、**「To-Doリストの可視化」**を行い、タスクの見える化をする
• Trello、Notion、Google Keepなどのツールを活用し、「今何をやっているか」を記録 → 上司や同僚が見れる形にすると、視覚的なプレッシャーが減る
• あえて「今、仕事の整理をしています」など、隙間時間の活用を公言する
• 「何か仕事を探す」→「業務改善のためのリフレクション時間」にする
• 「ポモドーロ・テクニック」（25分集中＋5分休憩）を使い、作業の開始と終了のメリハリをつける
• 「朝一番にその日のタスクをリストアップ」し、優先順位をつけて着手時間を決める
• 「イート・ザ・フロッグ」戦略（最も嫌な仕事を朝一番に片付ける）
• もし可能なら、上司に**「コアタイム制の提案」**（例えば「7時間＋30分自己研鑽時間」を業務として扱う）を相談
• どうしても無理なら、「定時1時間前に難しい仕事はしないルールを作る」など自分ルールを作る
• 「シュレッダー書類の所有者特定」などの業務は、**「社内ルールとして処理方法を明文化」**すれば、個人でやらなくてもよくなる
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🟠 Step 4：新しい発想
• 例えば「30分業務の勉強時間」制度を会社に提案する（「昼休憩の後に30分、業務関連の勉強をする時間」として制度化）
• チャットGPTなどのAIツールを活用して、問い合わせ対応を自動化し、隙間時間を学習時間に変える
• 「6時間勤務＋2時間みなし労働」の概念が広がるためには、**「成果型の仕事の評価」**が社会に広がる必要がある
• 企業の中で「短時間高成果の働き方を実践してみる」ことで、モデルケースとして会社に提案できる可能性がある
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• TrelloやGoogle Keepでタスクを見える化し、「仕事してる感プレッシャー」を軽減
• 「15時以降に新しい案件に着手しない」など、自分ルールを決める
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これを少しずつ実践してみると、「仕事してるように見せなきゃ」というプレッシャーを減らしながら、より合理的な働き方ができるようになるはず！
